Женская обувная сеть «ЭКОНИКА» Девелоперская группа «Сити-XXI век» Компания «Рутектор» Компания «Новард Эстейт»
Пресс-центр
Приветствуем Вас в пресс-центре сайта Группы компаний «Новард»!
Мы открыты для журналистов и всех, кто интересуется нашим холдингом.
Главная / / /Как удержать ценного сотрудника

Как удержать ценного сотрудника

Изучаем причины ухода и принимаем действенные меры

По данным HeadHunter, число вакансий в сфере продаж к концу 2013 года выросло на 25% по сравнению с 2012м. Поэтому нетрудно представить ситуацию, когда ключевой сотрудник службы продаж решает покинуть компанию. Однако не стремитесь его удержать - иногда работника лучше отпустить. Как понять причины ухода ценного менеджера и предотвратить потерю кадров в дальнейшем?

Если на ваш стол легло заявление об увольнении от ценного или даже ключевого сотрудника коммерческой службы, не волнуйтесь: время от времени это происходит у любого руководителя. Как правило, в каждой компании в таких случаях действует своя корпоративная политика: гдето не принято уговаривать сотрудников изменить решение, будь то рядовой менеджер или топ-руководитель, а гдето удерживают ценных специалистов, готовя так называемый контроффер. Кстати, работодатели делают контрпредложения все чаще (подробнее об этом - в статье "Тренды-2014", "КД" "№" 1 за 2014 год. - Ред.).

Прежде чем реагировать на заявление об увольнении, проведите первичный анализ ситуации, попытайтесь понять причины, по которым сотрудник решил покинуть компанию.

Проводим интервью с сотрудником: главное - доверие и честность

На этом этапе основной вашей задачей будет выяснение истинных причин ухода специалиста. Есть два способа получить информацию. Первый - приглашение сотрудника к открытому диалогу. Такую беседу может провести сам коммерческий директор, если между ним и работником сложились доверительные отношения. Важно не давить на сотрудника, не стоит упрекать его, осуждать его поступок и обвинять в неблагодарности. Внимательно выслушайте собеседника, задавайте больше открытых вопросов, которые не предполагают односложных ответов. Попытайтесь выяснить, почему он принял такое решение, окончательно ли оно или ситуацию можно исправить, что именно послужило катализатором и другие моменты. Однако не все доверяют начальнику, поэтому сотрудник может быть неискренним либо вообще не идти на контакт. Тогда будет лучше, если с ним пообщается HR-менеджер или коллега, которому он доверяет. Такие беседы очень полезны, ведь даже если работника не удастся отговорить от увольнения, руководство сможет выявить проблемы, которые нужно устранить, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.

Второй способ - использование метода "Тайный рекрутер". Его нельзя отнести к разряду этичных, однако он применяется некоторыми компаниями. Итак, к менеджеру обращается представитель рекрутингового агентства, интересуясь, рассматривает ли он предложения о трудоустройстве, обещая помощь в поиске вакансий и попутно выясняя причины увольнения с прежнего места работы. Помимо этического аспекта, здесь есть риск, что сотрудник чтото заподозрит, поэтому данный метод можно использовать, только если резюме работника находится в открытом доступе.

Анализируем полученные данные

Данные выходного интервью необходимо зафиксировать. Не обязательно использовать для этого специальные программы - достаточно таблицы в Word или Excel.

Таблица-классификатор поможет выявить системные причины увольнений: непродуманную схему мотивации, отсутствие перспектив карьерного роста или проблемы взаимоотношений внутри коллектива. К примеру, мы ведем карточку уволенных сотрудников в программе "1С:Предприятие" (таблица). В этом случае очень важна конкретная информация, поэтому в классификаторе можно выделить два уровня - общий и частный.
При желании руководитель может оставить в таблице комментарии в свободной форме. Давайте подробнее рассмотрим три самых распространенных причины увольнения и алгоритм работы с каждой из них.

Причина 1. Невысокая заработная плата

Не секрет, что менеджеры по продажам в первую очередь нацелены на хорошее материальное вознаграждение. Если сотрудник, который подал заявление об уходе, недоволен заработной платой, есть повод задуматься: стоит ли удерживать его, пересматривая уровень вознаграждения только для него? Как показывает практика, даже повышение зарплаты в подобной ситуации может лишь ненадолго удержать работника - он все равно уволится, просто позже, максимум через полгода. Однако некоторые компании идут на пересмотр заработной платы, чтобы за этот период подыскать специалисту замену.

Немаловажно узнать, рассказал ли менеджер о своем решении коллегам. Если да, его тем более не стоит удерживать, иначе группа самых ценных сотрудников получит рычаг давления на руководство.

Превентивные меры. Один из главных способов удержания менеджера по продажам в компании - контроль предложений на рынке. Сюда относится анализ не только средней заработной платы, но и соотношения оклада и процентной части, состава социального пакета, степени комфортности условий труда.

Такой мониторинг необходимо проводить не реже чем раз в полгода и обязательно включать в исследование сопоставимые компании, то есть фирмы-конкуренты, которым могут быть потенциально интересны ваши сотрудники. Менеджер по продажам - это прежде всего коммерсант, который хорошо умеет считать. И даже если конкурирующие компании предлагают работникам одинаковые условия оплаты труда, значимым фактором могут оказаться дополнительные льготы, например служебный автомобиль или компенсация расходов на ГСМ и мобильную связь.

Мы проводим подобный конкурентный анализ не реже двух раз в год, а полученные данные обсуждаем с коммерческим директором.
Согласно данным опроса, проведенного HeadHunter в 2013 году, 88% компаний принимают на работу уволившихся сотрудников, и даже не по одному разу. Так, 42% работодателей брали одного и того же сотрудника в штат дважды, а 22% - три и более раз.

Причина 2. Отсутствие карьерного роста

Это одна из самых распространенных причин увольнения. Многочисленные исследования подтверждают, что развитие сотрудников - ключевой инструмент руководителя, помогающий уменьшить текучесть, повысить вовлеченность и продуктивность команды. Как правило, работник может оставаться в компании без продвижения по карьерной лестнице в среднем в течение трех лет. Для менеджеров по продажам этот срок обычно еще меньше - около двух лет.

Создайте систему внутреннего роста, которая бы обеспечивала и повышение материального вознаграждения. Можно обозначить следующие ступени развития: младший менеджер, менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер, супервайзер. Для каждой ступени следует описать задачи и полномочия. Например, в обязанности старшего менеджера может входить обучение новых сотрудников, кураторство группы или управление определенной товарной категорией. Понятно, что сама система может быть иной в зависимости от сферы деятельности и масштаба компании.

Превентивные меры. Еще при приеме на работу необходимо узнать факторы мотивации соискателя. Если он говорит о важности карьеры, разберитесь, что конкретно имеется в виду. Под карьерным ростом одни подразумевают увеличение заработной платы, другие - получение возможности руководить коллективом, третьи - выполнение все более трудных задач и прочее. Важно выяснить, прилагал ли сам сотрудник усилия для собственного развития (например, получил второе высшее образование, посещал тренинги, читал профессиональную литературу, брал на себя дополнительные функции, добился существенных улучшений в своей области деятельности) или его мотивация в области карьерного роста чисто потребительская.

В первом случае мы имеем дело с мотивированными специалистами - внесите их в отдельный список. Вместе со службой персонала проведите с этими сотрудниками интервью на тему их ожиданий от работы в вашей компании, составьте личные планы развития. Выявляйте долгосрочные и краткосрочные цели и планы ключевых менеджеров, их возможности и опасения. Во многих компаниях наиболее ценным работникам предоставляют льготы и (или) устанавливают заработную плату выше среднерыночной.

Причина 3. Плохие отношения с руководством

Эту причину сотрудник, скорее всего, укажет только в личной беседе с HR-менеджером или с коллегой, которому доверяет. Поэтому, присутствуя на выходном интервью, вы вряд ли услышите подобное объяснение, особенно если в подразделении наблюдается высокая текучесть кадров.

Превентивные меры. Приходят в компанию, а уходят от руководителя. Не все начальники хорошо владеют навыками менеджмента, умеют грамотно ставить задачи перед сотрудниками и корректно отзываться о результатах их работы.

Проанализируйте, сколько времени вы уделяете общению с подчиненными, сколько раз они обращаются к вам, чтобы уточнить поставленную задачу, как часто вы оцениваете проделанную ими работу и отзываетесь о результатах. Общаетесь ли вы с ними на равных, обсуждаете рабочие вопросы как профессионалы или их мнение не имеет для вас значения? Для диагностики уровня лояльности и вовлеченности сотрудников очень полезно проводить регулярные анонимные опросы - опять же совместно со службой персонала. Это позволит руководителю увидеть себя со стороны, проанализировать свои недостатки и исправить их.

Геймификация как мотивационный тренд

Все большую популярность в системе вознаграждений и бонусов приобретает принцип геймификации. Многие крупные компании, к примеру, используют идею "бонусных счетов", которые сотрудники могут пополнить, выполнив какое-либо полезное для компании действие (создав инновационное предложение, оказав помощь коллеге, показав выдающиеся результаты деятельности, приняв участие в важном проекте). Накопленные бонусы можно обменять на призы или другие, нематериальные блага.

Геймификация вовлекает сотрудников в деятельность, активизируя так называемый конкурентный мотив, задевая струну соревновательности. Например, в нашей компании действует мотивационная игра "Повысь свой рейтинг". Менеджеры розничной сети соревнуются друг с другом по определенным правилам. Существуют как индивидуальные, так и командные рейтинги. Лучшие сотрудники раз в месяц могут выбрать поощрение на свой вкус из корпоративного "меню призов". Те, кому удается удержаться на верхних местах в рейтинге в течение всего года, награждаются поездкой в столицы мировой моды, например в Милан или Вену. Лучшая команда по итогам года получает в качестве премии веселую новогоднюю вечеринку.

Еще один вариант реализации принципа геймификации - система беджей. Специалисты нашей розничной сети, показавшие наиболее высокие результаты по итогам месяца, получают именные "золотые" беджи с надписью "Лучший сотрудник месяца", которые носят на работе.

Принцип геймификации лучше всего воспринимается молодыми людьми поколения Y; определенный процент консерваторов, которые относятся к нему с недоверием или даже скептически, - это, как правило, люди старшего возраста.

Несмотря на то что эта методика появилась сравнительно недавно, она уже получила широкое признание и многие руководители считают ее мощным инструментом мотивации.

Автор: Алла Бедненко - директор по персоналу и организационному развитию, "Эконика"
Источник: Коммерческий директор