Женская обувная сеть «ЭКОНИКА» Девелоперская группа «Сити-XXI век» Компания «Рутектор» Компания «Новард Эстейт»
Пресс-центр
Приветствуем Вас в пресс-центре сайта Группы компаний «Новард»!
Мы открыты для журналистов и всех, кто интересуется нашим холдингом.
Главная / / /Количество – враг качества?

Количество – враг качества?

Сеть обувных магазинов «ЭКОНИКА» во время кризиса сумела не только увеличить число своих магазинов, но и свести к минимуму падение выручки и рентабельности сети. При этом здесь считают, что и другие обувные ритейлеры вполне могут добиться аналогичных результатов. О том, как это сделать, в интервью журналу «МОЛЛ» рассказал вице-президент корпорации Сергей Саркисов.

— Когда начался финансовый кризис, многие розничные операторы, привыкшие работать на перегретом рынке, оказались не готовы к трудностям и понесли серьезные убытки. С каким багажом Вы подошли к кризису и как отреагировали на смену экономической ситуации?
— Ключевым фактором устойчивости той или иной розничной сети в кризис оказался выбранный ею способ развития. Не секрет, что подавляющее большинство сетевых компаний до начала экономического спада использовали политику агрессивного роста. Все полагали, что нужно занимать как можно большую долю рынка, чтобы поспевать за конкурентами. Кто-то наращивал сеть ради капитализации, кто-то с целью дальнейшей продажи, ну а некоторые вынашивали планы выхода на биржу. При этом широко практиковались довольно рискованные методы ведения бизнеса.
Мы также понимали, что расти надо, но для себя решили, что эта цель не должна достигаться любыми средствами, и в своей стратегии сформулировали, что нам следует исходить из темпов роста рынка. Но некоторые другие компании пытались их обгонять, за что, к сожалению, и поплатились. Мы же не ставили количественную составляющую во главу угла и развивались, может быть, чуть медленнее, чем некоторые конкуренты, но зато стабильно и устойчиво, тщательно планируя объемы продаж и аккуратно оценивая свои возможности. Во многом благодаря этому к началу кризиса складские остатки продукции оказались минимальными.

— Многие компании хотели бы того же, но это получилось не у всех…
— Мне кажется, что проблема этих компаний состоит в чрезмерной агрессивности. Часть сетей просто не отдавала себе отчета в том, сколько товара им нужно, приобретая продукцию в расчете на бурный рост числа магазинов и объемов продаж. Вот им с началом кризиса пришлось очень нелегко. В условиях, когда банки ужесточили условия выдачи кредитов, многие ритейлеры столкнулись с проблемами при закупке и формировании нового ассортимента и были вынуждены срочно распродавать остатки со значительными скидками, что привело к снижению не доходности. Такие мероприятия, конечно, дают возможность для получения оборотных средств и помогают оставаться на плаву, но помимо этого в магазине необходимо выставлять также и актуальные коллекции. Проблема в том, что в результате девальвации рубля стоимость импортных товаров должна была неминуемо вырасти, причем довольно существенно. Нам тоже пришлось переписывать ценники в сторону увеличения указанной там суммы, однако потребитель оказался не готов платить за те же товары на 30-40% больше. Таким образом, проводя распродажу, зачастую жертвуем своей прибылью, при этом наращивая объем продаж. Если акция носит разовый, ограниченный по срокам и количеству изделий характер, то ничего страшного в этом нет. Посмотрите, как вел себя люксовый сегмент: сначала они резко подняли цены, а потом стали предлагать значительные скидки. Такой прием вполне себя оправдывает.
К слову, мне очень понравилась, акция, которая прошла в ТРЦ «Европейский» при поддержке журнала «Cosmopolitan». Они предложили всем арендаторам поработать в ночь с пятницы на субботу с 24 до 6 утра. Обязательным условием для участия было предоставление существенных скидок, причем не на остатки, а на свежие коллекции. И знаете, ночью внутри центра было огромное количество посетителей. Все компании-продавцы получили клиентов, изначально ориентированных на совершение покупок. Однако при проведении таких распродаж следует помнить о рентабельности бизнеса, поэтому все розничные сети, в том числе и «Эконика», сейчас вынуждены сокращать издержки. Но все же во главу угла ставится не столько доходность бизнеса, сколько ликвидность компании: ради нее мы готовы пожертвовать частью прибыли.

— Не возникало ли у вас проблем с кредиторами?
— Нет, и как ни парадоксально, но в кризис нам даже удалось несколько сократить свой кредитный портфель за счет оборотных средств, которые мы получили от проведения различных акций по стимулированию сбыта . Впрочем, мы и не были перегружены займами, как многие другие компании. Кроме того, нами была разработана антикризисная программа, продемонстрированная нашим банкам-партнерам. Изучив ее, большинство из них нас перекредитовали.

— Тем не менее, число магазинов вашей сети в кризис сократилось?
— Нет. Более того, за время кризиса мы немного увеличили численность магазинов сети. Если на начало сентября 2008 года у нас было 104 торговые точки, из которых 68 являлись собственными и 36 принадлежали нашим франчайзи, то на сегодняшний день эти цифры выглядят как 78 и 34 соответственно. При этом нам пришлось закрыть два неэффективных магазина прямого управления. Как можно заметить, франчайзинговый канал сбыта несколько сузился – думаю, что такое могло произойти и в других сетях. И это вполне объяснимо. Дело в том, что эффективность торговли по франшизе во многом зависит от региона и складывающейся в нем экономической ситуации. Но главное все же в другом. До девальвации рубля партнерство строилось на на достаточно комфортных условиях, широко практиковалось предоставление длительных отсрочек по оплате товара. Но после того как рубль упал на 30-40%, а многие аналитики обещали дальнейшее снижение курса, франчайзеры стали предъявлять более жесткие требования к компаниям-франчайзи. Так получилось, что это явление совпало с периодом начала закупок новых коллекций, что вынудило ритейлеров фиксировать цены в долларах или устанавливать свой собственный курс. Как следствие, пересмотр условий поставки товаров привел к резкому сокращению объемов заказов.
В случае же с «Эконикой ситуация выглядит несколько иначе. Более трех лет назад нами было принято стратегическое решение о том, что в крупных городах с населением от 500 тысяч человек должны быть наши собственные, а не франчайзинговые магазины, хотя мы вовсе не собирались отказываться от сотрудничества по франшизе. В соответствии с утвержденной стратегией компания постепенно выкупала бизнес у наших партнеров и переоформляла магазины. В кризис же этот процесс лишь немного ускорился, поскольку решения принимались заинтересованными сторонами чуть быстрее.
Хотелось бы отметить, что на сегодняшний день многие компании поступают наоборот, то есть делают ставку на франчайзинг, надеясь тем самым переложить часть затрат на франчайзи. Однако стоит помнить о том, что количество игроков, которые могли бы купить франшизу, тоже снизилось. Чтобы оправдать вышеупомянутые ожидания, партнеры должны иметь возможность выплачивать роялти, закупать новые коллекции и т.д. Но многие из них испытывают серьезные финансовые затруднения, поэтому стремятся сократить свои издержки, ведь мы все находимся в одной лодке. Поэтому в ближайшие два-три года вряд ли следует ожидать взрывного роста франчайзинга. Тем не менее за время кризиса мы смогли продать несколько новых франшиз.

— Зато сегодня сложилась довольно удачная для ритейлеров обстановка на рынке торговой недвижимости, что открывает неплохие возможности развития как для крупных, так и для небольших компаний…
— Сейчас действительно стало проще найти подходящие площадки. Но тут есть один очень важный момент: как мне кажется, многие девелоперы совершают серьезную ошибку, открывая двери своих торговых центров для всех желающих. Как только заполняемость объекта падает до критической отметки, появляется соблазн сдать пустующие помещения любыми арендаторами без разбора - главное, чтобы у них были деньги. На мой взгляд, владельцы торговых площадей, практикующие такой подход, рано или поздно пострадают, потеряв достойные марки и оставшись с пулом мелких непонятных компаний. К примеру, в одном из региональных ТЦ, где имеется и наш обувной каскет, неожиданно появилась дисконтная сеть, хотя ранее комплекс был ориентирован на категорию «средний плюс». В принципе, такое соседство не доставляет нам никаких неудобств, поскольку мы не являемся конкурентами, но сам факт наличия такого ритейлера в данном случае является для нас тревожным звоночком.

— Некоторые девелоперы и управляющие компании считают, что стратегия микширования брендов разного ценового диапазона является залогом успешной работы ТЦ, так ли это?
— Я считаю такую стратегию ошибочной. Конечно, можно одновременно ориентироваться на разные категории покупателей, но для этого нужен объект другого формата. Например, сразу несколько зданий под единым брендом, построенные на большом участке. И в каждом из этих строений необходимо подобрать пул арендаторов определенного ценового диапазона. А вот совмещать luxury-операторов и дискаунтеров под одной крышей, просто распределив их по разным этажам, нельзя ни в коем случае. В одном ТЦ могут соседствовать лишь близкие сегменты – например, «средний» и «средний плюс», но никак не масс-маркет.

— Можно ли сказать, что на сегодняшний день девелоперы и собственники торговой недвижимости, с которыми работает ваша сеть, стали более сговорчивыми?
— Здесь многое зависит от региона и конкретного местоположения объекта. В некоторых местах валютные ставки упали на 30-40 и даже 50%. Однако в данный момент большое внимание уделяется не самому размеру платы, а доле от выручки, которую она занимает. Комфортными для нас являются условия, когда эта доля не превышает 13-15%. Если же это соотношение составляет 20% и более, то появляется повод для серьезного анализа ситуации: либо в данном ТЦ завышена стоимость аренды, либо магазин попросту не может приносить своему владельцу желаемого дохода. В любом случае здесь необходим жесткий контроль. Однако бывают и исключения: например, имиджевые объекты, расположенные в премиальных местах с целью позиционирования бренда.

— Как в условиях кризиса изменились ваши финансовые показатели?
— По количеству магазинов наша сеть выросла на 8%, а к концу года мы планируем увеличить общее число торговых точек до 114. Рост продаж составил 3%, но с учетом расширения сети, произошедшего за год, они упали на 4%. Выручка в рублях выросла на 15%, а в долларах упала на 12%. На наш взгляд, это хорошие показатели.

— Не планируете ли вы с целью увеличения доходов попробовать свои силы в более низком ценовом сегменте рынка, как поступают некоторые другие операторы?
— Нет, мы работали и продолжаем работать в сегменте «средний плюс», стремимясь при этом увеличивать объемы продаж за счет роста качества обслуживания. К тому же кризис – это возможность переманить к нам клиентов из других сетей. К примеру, у одного из ритейлеров, занимающих тот же сегмент рынка, что и «Эконика», закрылось 30% магазинов. Это значит, что мы вполне можем побороться за часть их клиентуры. Да и со своими постоянными покупателями мы стараемся выстраивать правильные взаимоотношения, мотивируя их на совершение покупки. Уверены, что у нас все получится.

Текст: Антон Белых
Источник: Журнал «МОЛЛ», декабрь 2009