Женская обувная сеть «ЭКОНИКА» Девелоперская группа «Сити-XXI век» Компания «Рутектор» Компания «Новард Эстейт»
Пресс-центр
Приветствуем Вас в пресс-центре сайта Группы компаний «Новард»!
Мы открыты для журналистов и всех, кто интересуется нашим холдингом.
Главная / / /Преодолеть трудности и стать сильнее — стратегия fashion-бренда в кризис

Преодолеть трудности и стать сильнее — стратегия fashion-бренда в кризис

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга руководителя премии «Бизнес-Успех» Дарьи Сунцовой «Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей». Мы публикуем главу, в которой директор «Эконики» и основатель брендов Porta9 и Portal Алеко Илиопуло поделился, как выстраивает бизнес-процессы во время пандемического кризиса. 

wczq6vp-_cluaxi3vntria_(1).jpg.750x502_q95.jpg

Фото: The Village

«Эконика» — модная сеть обуви и аксессуаров для женщин. На сегодняшний день сеть насчитывает примерно 130 салонов в 53 городах России, а также в Белоруссии и Киргизии. Сеть успешно развивает онлайн-магазин. В апреле 2020 года компания вышла на европейские онлайн-площадки, и теперь коллекции бренда доступны для клиентов Германии, Голландии, Австрии. 


О кризисе

К этому кризису мы отчасти были подготовлены, ведь за последние 10–12 лет компания не раз проходила экономические встряски. И, например, двукратный рост курса валют для нас — это более сложный кейс, чем закрытие всей розницы. Когда меняется курс рубля, ты понимаешь, что это только твоя проблема. Ничего не могут принципиально с этим сделать ни производители (наши поставщики), потому что их экономика особо не меняется, ни арендодатели, которые отказываются идти навстречу, потому что есть другие бренды, не потерявшие в прибыли. Тот же Apple не страдает от изменения курса валют, просто компания увеличивает стоимость продукции в два раза. Похожая ситуация может быть и с автомобильной отраслью. 

Для fashion-бренда, особенно локального, 2014 год был намного сложнее текущего. В этот раз мы оказались в одной лодке с арендодателями, сотрудниками, клиентами. И в большинстве случаев успешно договаривались. Есть ощущение, что в этот раз мы были лучше подготовлены к кризису, чем зарубежные коллеги, которые реже сталкиваются с кризисами. Сейчас в российском ритейле настроение в целом нормальное. Сказать, что вся отрасль терпит упадок, нельзя. Наоборот, все говорят, что турбулентность в пошла на пользу бизнесу в плане реализации давних планов по внедрению digital-инструментов, сближению с целевой аудиторией, усилению интернет-маркетинга и развитию омниканальности. В «Эконике» за 3—5 месяцев мы реализовали почти все, к чему готовились последние пару лет.

Кризис — это вопрос не только изменений внешней среды, но и способности компании к трансформации, скорости реакции на рыночные колебания. В ритейле успех бизнеса в первую очередь упирается в своевременные поставки, качество коллекции, охват аудитории и ее лояльность — в основном это внутренние факторы.


Карантин и обувной рынок 

В период самоизоляции, когда люди просто перестали ходить на работу, конечно, обувь покупали меньше. Поэтому в апреле—мае мы просели очень сильно, но уже с начала лета продажи стали постепенно восстанавливаться. Онлайн компенсировал примерно 15% продаж в апреле, 30% — в мае. 

Мы работаем с таким продуктом и в таком сегменте (средний — средний плюс), когда покупка обуви или сумки в большей степени — это эмоции, чем просто удовлетворение каких-то функциональных и рациональных клиентских потребностей. Наши клиентки хотят покупать новую обувь и аксессуары, чтобы выглядеть стильно и чувствовать себя комфортно. 

В этом году мы запустили очень успешную коллекцию благодаря позитивным изменениям в команде, объективной обратной связи от покупательниц и модных экспертов. Привезли ее вовремя и в полном объеме. Поэтому с июля восстановление продаж началось особенно там, где открылись магазины. В августе сработал отложенный спрос. Думаю, большую роль в этом сыграл и переток «отпускных» бюджетов на шопинг. В прошлом году за тот же период туристы потратили на поездки десятки миллиардов долларов, в этом году эта цифра составила около 400 миллионов долларов. То есть деньги фактически остались в стране. И даже несмотря на то, что многие люди потеряли в зарплате, они были готовы тратить. 

Мы не так сильно сократили закупки на осень-зиму, как могли бы, и в определенной степени рискнули. Зато сейчас мы одни из немногих, кто в полном объеме имеет новую коллекцию и выигрывает от этого. Мы даже не исключаем образование определенного дефицита к декабрю, если спрос останется на том же уровне. Поэтому на лето 2021 года мы пытаемся реализовать те планы, которые ставили на 2020 год. По понятным причинам мы их не достигли: скорее всего, невыполнение плана будет на уровне 15–20%.


Онлайн или офлайн 

Сегодня онлайн мы продаем каждую пятую пару обуви. 

Выбрать туфли в интернете сложнее, чем многие другие товары: нельзя рассмотреть, примерить, поносить. Поэтому путь привыкания наших клиентов к покупкам онлайн был более долгим. Когда восемь лет назад мы запустили интернет-магазин, в него верили всего несколько человек в компании. Доля продаж на тот момент составляла 1–2%. 

Лидер обувного рынка Nike ставит себе цель к 2025 году достичь 50% онлайн-продаж. Если наблюдать за Америкой, то там за 10 лет закрылась половина универмагов: торговые площади в прежнем объеме больше не нужны. Россия постепенно следует за трендом — продавать онлайн дешевле, чем офлайн. 

Нельзя сказать, что благодаря карантину мы неожиданно бросились в онлайн. Еще три года назад развитие онлайн-канала мы выделили для себя в качестве приоритета. 

Сегодня мы продаем и через свой магазин, и через сторонние маркетплейсы. Кстати, относительно последних каналов долгое время у нас были определенные предубеждения с точки зрения позиционирования бренда. Представьте, мы продаем обувь премиум-класса, а рядом с ней на маркетплейсе продвигают гречку. Это не совсем стыковалось с нашими представлениями. Но мы протестировали продажи и сделали вывод, что нет смысла додумывать что-то за клиента. Если ему удобно одновременно на маркетплейсе купить и лодочки за 10 000 рублей, и гречку, то почему бы и нет. Мыслить нужно удобством и доступностью для клиента во всех точках контакта с ним. 

Однако собственная электронная коммерция необходима как минимум с точки зрения построения омниканальности. Нам выгоден собственный интернет-магазин, потому что у него достаточно высокий средний чек и он покрывает затраты на логистику, расходы на обработку заказов, эквайринг и прочее. Но если вы продаете носки по 100 рублей и у вас заказывают одну пару, стоимость товара сопоставима со стоимостью доставки — и тут экономика не сходится.

К тому же сегодня в 50% случаев клиенты, прежде чем прийти в магазин, заходят на сайт бренда. И раз уж они здесь, то почему бы не предоставить им возможность забронировать нужный товар в конкретном магазине, чтобы, когда они туда придут, у них была бы возможность получить тот ассортимент, который они хотят. 

Для нас сайт — это еще и «точка сбора» клиентских контактов. До конца года мы планируем свести в единое информационное поле и соцсети, и мессенджеры, и сайт так, чтобы можно было из любой точки контакта совершить заказ. Например, вы просите: «Хочу такую-то модель Portal или Ekonika, прошу доставить ее туда-то», и все — не важно, куда вы отправили этот запрос, в Instagram или в WhatsApp, его обработают и привезут вам товар в удобное место и время. 

shutterstock_1096536932.jpg.750x500_q95.jpg

Фото: Igisheva Maria/shutterstock.com


Почему нельзя экономить на продукте 

Если говорить о бизнесе «Эконика», то сейчас мы видим высвобождение нашей относительно узкой ниши. Платежеспособный спрос падает, у компаний есть соблазн делать более дешевый продукт. Это та стратегия, которую взяли на вооружение большинство игроков на рынке еще пять лет назад. Уже видны первые банкротства компаний, которые выбрали этот путь: экономика перестала сходиться. Вы не можете настолько удешевить продукт, сохраняя его ценность, чтобы так же снизить в конечном счете цену для потребителя. 

Конечно, больший удар в 2015 году мы взяли на себя, поэтому три года выходили из этой ситуации. Что значит «взяли на себя»? Мы не смогли повысить цены соответственно росту курса доллара, то есть у нас только сейчас, пять лет спустя, маржа начинает достигать того уровня, который был тогда при курсе, равном 30 рублей за доллар. При этом все пять лет мы улучшали качество продукта. Возможно, нам пришлось более жестко контролировать себестоимость, больше посвящать времени переговорам с поставщиками, поиску оптимальных решений, но качество товара в это время росло. Таким образом, сейчас мы остались в меньшинстве среди брендов, которые повысили ценность продукта и за счет этого могут себе позволить поддерживать определенный уровень цен. Да, возможно, для более узкого сегмента, но это клиенты, для которых важно соотношение цена–качество–стиль. 

При этом самый алый океан сейчас сегменте ниже нашего: большинство игроков рынка пошло по принципу удешевления продукта. Там сейчас самая большая конкуренция, и, наверное, из-за этого продукт у всех похож. Что значит «делать дешевле»? Это, скорее всего, меньше вкладываться в дизайн, в случае с обувью — меньше инвестировать в разработку собственных колодок. А значит, больше отбирать на фабриках. Получается, не сработал эффект масштаба. Чтобы зарабатывать столько же, продавая дешевле, нужно продавать намного больше. Этого некоторые не смогли достичь. 


Наш ответ пандемии 

  1. Онлайн-сервис по подбору. Летнюю обувь, которая была в продаже, привезли в январе-феврале, а производить ее начали ровно 12 месяцев назад. Мы здесь не так оперативны. Нам скорее удалось отладить сервисы. Например, во время пандемии и сейчас можно зайти на наш сайт, выбрать артикул и попросить продавца показать модель, рассказать о ней, примерить. Это сервис, который позволяет клиенту не приходить в магазин: через несколько минут появляется продавец-консультант, способный все продемонстрировать и объяснить онлайн. 

  2. Предзаказ обуви. Услуга по предзаказу обуви — это тренд на рациональное потребление, уход от перепроизводства, сохранение экологии. Потребитель может сделать заказ за три месяца до поступления. К зиме меховые сапоги приходят в сентябре-октябре, и задумка в том, чтобы в июне вы уже могли выбрать модель и оплатить ее со скидкой. А мы корректируем производство и закупки исходя из реального спроса. 

  3. Нестандартные материалы. Мы смотрим в сторону экологии и с точки зрения материалов. Сейчас компания Pangaia выпустила кеды с использованием винограда в качестве сырья. Не просто взяли виноград и слепили обувь, а создали микс материалов, который подошел для производства. Один мой знакомый эксперт в этой сфере предложил: «Давайте сделаем резиновые сапоги из сахарного тростника». Это тоже тренд. Это здорово с точки зрения экологии, это модно. Сейчас пытаемся найти ресурсы.

Будущее ритейла 

Сегодня розничный магазин должен быть самостоятельной единицей. Это означает, что у него есть база постоянных покупателей, с которыми он напрямую общается, знает личные предпочтения и индивидуальные особенности. По желанию клиента можно для него товар забронировать, подобрать аксессуары, доставить на дом. 

Сейчас мы делаем поставки из одного распределительного центра по всей стране, не используя потенциал такой разветвленной сети. То есть мы работаем с товарным остатком в десятки тысяч пар, когда торгуем онлайн, а могли бы располагать сотнями тысяч пар, которые в это же время лежат в магазинах. Таким образом, у каждого салона за счет подобной омниканальной стратегии появляется потенциал для увеличения оборачиваемости, продаж, большего заработка для продавцов и повышения уровня профессионализма персонала. 

В идеале может быть так: если вы заходите на сайт «Эконики», вам покажут рекламу не просто туфель, а той обуви, которая есть в вашем любимом магазине, например, рядом с домом или местом работы, причем с учетом ваших персональных предпочтений — прошлых покупок и подходящей колодки. 

Мы подумали, что можем работать не как сеть магазинов, которая продает миллион пар сотням тысяч клиентов, а по принципу ателье. Мы вряд ли будем на основании индивидуальных мерок отправлять заказ в Китай, производить там одну пару и привозить сюда. Но, зная все особенности сотен тысяч постоянных покупательниц, мы изначально можем создавать коллекцию в расчете на то, что каждая из них получит уникальное предложение, состоящее не из 500 артикулов, а из 20, но с учетом стиля, качества и удобства для себя. 

Будущее рынка в том, чтобы создать огромную базу лояльных клиентов с подробной информацией — не с датой рождения, а с параметрами их любимой обуви.

Часто мы увлекаемся, начинаем собирать много данных, а потом не знаем, что с ними делать. У нас, например, был эксперимент, когда мы сканировали ноги клиента и 3D-сканы сопоставляли с 3D-сканами колодок — там сотни параметров этих 3D-измерений. Что с ними делать? Как их правильно описать, преподнести на человеческом языке? Например, у нас есть ваша цифровая колодка, но как это использовать в интернет-рекламе? 

Простой параметр — крайние размеры — отлично работает в рекламе. Понятно, что основное распределение ассортимента лежит в середине. Поэтому, когда мы делаем рассылку предложений по маленьким и большим размерам, у нее наибольшая конверсия, потому что мы учитываем особенности клиента. А если мы это будем делать на основании других сложных параметров, при этом не менее важных, конверсия может возрасти, при этом оставаться в рамках тех же магазинов. 

Магазины точно нужны! Пока мы сами не начнем полностью жить в онлайне, офлайн-ритейл будет существовать. Но в этом году мы пересмотрели принципы инвестирования в новые объекты — подняли планку. То есть если раньше были готовы открывать магазины с выручкой 2–2,5–3 миллиона рублей, то сейчас планка 2,5 миллиона рублей допустима только в случае, если это новый для нас регион, который мы считаем перспективным. А если это торговый центр в регионе, где мы уже представлены, то этот показатель должен быть минимум 3,5 миллиона рублей. Так мы пытаемся свести к минимуму вложения в точки, которые не будут прибыльными с первого года. Раньше это было допустимо — инвестировали год, два, три, пока магазин выходил на плановый оборот. Сейчас это отвлекает ресурсы. 

shutterstock_1033006903.jpg.750x500_q95.jpg

Фото: Igisheva Maria/shutterstock.com


Кадровая стратегия в период пандемии 

Если говорить про персонал, то в марте–апреле мы рисовали разные прогнозы. И они становились все более пессимистичными по мере развития событий. Хотя на тот момент нам казалось, что хуже, чем закрытие сети, ничего быть не может. Но факт того, что удалось договориться практически со всеми арендодателями, уменьшил наши потери. В рамках одного из прогнозов, которые обсуждались в узком кругу, чтобы всех не пугать, мы задавались вопросом: «А что если мы закроем половину сети?» И такой вариант прорабатывался, и это означало сокращение команды как минимум на 30%. Но в итоге мы вышли из этой истории с минимальными потерями. Безусловно, все были вынуждены затянуть пояса до 1 августа, после чего мы полностью вернули систему стимулирования, при этом частично сделали это уже к 1 июля. Период апрель–май был очень жесткий, когда мы существенно урезались. Но сокращения были очень точечными. 

Команда у нас стабильная, лояльная, поэтому решения вырабатывались совместно. Все понимают, что это наш бренд, наша компания и, да, в теории, мы можем высосать все соки из нее в течение полугода, но дальше у нас не будет бизнеса. Поэтому мыслили долгосрочно. И в связи с этим существенных проблем у нас не возникло. Мы придерживались следующего принципа: расстаться с менее квалифицированным персоналом в рознице, но удерживать основных специалистов. Самым ценным кадрам мы раздали 100 планшетов, и с их помощью они оформляли заказы. Насколько я понял, многие в отрасли воспользовались этим принципом. 

Мы в меньшей степени пошли по пути перевода людей на склад и в службу доставки, то есть персонал оказывал консультационные услуги. Есть ощущение того, что в июле это позволило быстрее восстанавливаться: покупатели приходили уже к конкретным консультантам, с которыми они общались во время самоизоляции. 

Основной феномен офлайна в том, что консультант и клиент общаются в том числе потому, что они много лет знакомы, а только в онлайне, как бы мы ни старались, этого эффекта не достигнем. Есть пример компании Zappos, которая предоставляет какой-то сумасшедший уровень сервиса в онлайне, но наша специфика и сила все-таки в офлайне или, скорее всего, в омниканальных продажах. Эмоции, человеческие отношения — это то, ради чего мы все равно возвращаемся в офисы. Мы могли бы работать удаленно постоянно, но отсутствие личного общения все равно лишает многих возможностей с точки зрения развития, инноваций. 


О традициях предпринимательства 

Я обувщик в пятом поколении. Многие говорят, что сложно начинать бизнес, не имея семейных традиций в предпринимательстве. Я знаю, что в семье предпринимателей сохранить у детей интерес к бизнесу может быть даже сложнее. Ты постоянно находишься в этом контексте, в курсе сложных моментов. Хотя я всегда хотел заниматься бизнесом. 

Думаю, главное — не учить ребенка быть предпринимателем раньше времени. То есть, если у него нет предрасположенностей, интереса, то подталкивать, я думаю, не стоит. Вот у меня родился сын, логично, что мне хотелось бы, чтобы эта преемственность от моего отца продолжалась, но я понимаю, что это мое желание, не его. Можно привести в пример немного таких кейсов, когда наследник продолжит бизнес против желания и станет успешным руководителем, предпринимателем. А когда интерес есть, то надо очень плавно давать возможности. 

Мое первое место работы в «Эконике» — школьником я раздавал флаеры перед магазином. Просто хотелось заработать. Потом были студенческие работы, диплом на примере «Эконики», которые позволили разобраться детально в некоторых процессах. Также у меня всегда был интерес к моде. А на четвертом курсе меня сильно заинтересовал e-commerce — и мы в «Эконике» сделали онлайн-магазин. Но по-настоящему я почувствовал, что обувной бизнес — это мое, когда запустил Porta9 и Portal. Когда-то моими любимыми детищами были они — теперь вся «Эконика». 


Советы в кризис 

  • Сейчас лучшее время, чтобы начать бизнес. Сегодня площади в торговых центрах освобождаются, на рынке появляется если не сверхквалифицированный персонал, потому что лучших все-таки стараются удерживать, то кадры, которые готовы пересмотреть место работы, — высвобождаются ниши. В связи с ростом онлайна, новых технологий возникают новые возможности для создания продукта и для развития сети. 

  • Проведите SWOT-анализ. В зависимости от того, в какой ситуации вы находитесь, логично провести SWOT-анализ, определить сильные и слабые стороны, угрозы, потенциал и, исходя из этого, воспользоваться ситуацией в правильном направлении. После кризиса появятся новые игроки, будет определенный передел рынка. При этом, скорее всего, с быстрым восстановлением. Поэтому не стоит откладывать изменения.

  • Возможно, сейчас подходящий момент, чтобы закрыть бизнес. Нет чрезмерных проверок, есть ограничения по банкротству, все более или менее относятся к твоим проблемам с пониманием, включая клиентов и кредиторов, которые сейчас чаще на стороне пострадавших отраслей, чем когда бы то ни было. Поэтому, если есть альтернативные способы развития и бизнес является больше тяжестью, нежели потенциалом, то это может быть решением. Хотя, конечно, я надеюсь, что именно этим советом воспользуются в меньшей степени. 

Источник: RB.RU