«Бизнес — не только возможность зарабатывать деньги»
НазадАндрей Илиопуло, сооснователь и президент холдинга «Новард» (ранее ГК «Эконика), в который входят компании «Эконика», «Сити-XXI век», «Рутектор», рассказал о том, что такое ответственный бизнес, чем его российская модель отличается от зарубежных и о том, какие три главных вопроса должен задать себе начинающий предприниматель.
— «Новард» много внимания уделяет социальной ответственности бизнеса. В то время, когда все начиналось 25 лет назад, у вас было понимание, на каких принципах должен строиться бизнес? Или это пришло позже?
— 25 лет назад в основе создания нашего дела лежал студенческий задор. В 1989 году у нас появилась уникальная возможность начать свой бизнес, до этого в СССР такого в принципе не существовало, и это был всплеск энтузиазма, шанс создать что-то уникальное в жизни — особенно на фоне нашей комсомольской молодости. О каких-то серьезных стратегических целях и не думали тогда. Но компания, как и человек, так же проходит некие этапы взросления.
Набирается определенный опыт, приходит осознание ошибок и удач, их причин и следствий. Не только я, но и большинство предпринимателей рано или поздно приходят к мысли: а зачем я это делаю? Самое главное – понимать, что бизнес - не только возможность зарабатывать деньги. Это, разумеется, очень важно, в любом бизнесе должны быть коммерческие цели, в то же время, если эти коммерческие цели приносят в конечном итоге вред, то успех предприятия неочевиден. Прежде всего, бизнес – это способ самовыражения, созидание, возможность сделать что-то полезное и важное для общества в целом. Это принципиальная разница.
Успех бизнеса, как и любых других профессиональных сфер, исчисляется не количеством. Например, художник может написать одну картину, но именно эта картина преобразит мир и будет жить в веках. Сейчас, можно сказать, рождается класс предпринимателей, которые действительно хотят приносить пользу. Точнее, рождается и возрождается, ведь в XIX—XX веках российские промышленники и купцы очень ответственно подходили к ведению бизнеса.
— «Новард» ориентируется на отечественные традиции предпринимательства и меценатства, при этом учитывая и западный опыт в сфере ответственности бизнеса. Что из зарубежных практик, по вашему мнению, подходит России, а что нет?
— Передовой мировой опыт очень разный, и на Западе он шире просто в силу исторических реалий. Очень важно этот опыт перерабатывать и использовать там, где это возможно. Но существуют практики, которые противоречат нашему менталитету и ценностям.
Между современной западной моделью социального предпринимательства и тем, что делали российские предприниматели до революции — Рябушинские, Алексеевы, Морозовы и многие другие — есть много схожего. Это и забота о сотрудниках, для которых строили целые рабочие городки, казавшиеся им хоромами после деревенских изб, и верность купеческому слову — оно значило больше, чем бумажный договор, и большое внимание к качеству продукции. Все это было в «золотом веке» российского предпринимательства, но не называлось социальной ответственностью. Люди просто считали, что только так и нужно строить бизнес. И пусть они несли большие затраты, чем другие, но в конечном итоге выигрывали.
То же мы видим и сегодня: индексы социально ответственных компаний в период кризиса падают значительно меньше, чем индексы других компаний. То есть многие понимают, что это выгодно. Именно в этом, на мой взгляд, главная мотивация социально ответственного бизнеса Запада. И в этом же — главное отличие от российской бизнес-модели "золотого века" предпринимательства - потому что для нее выгода была вторична, а первично было внутреннее желание поступать именно так, созидать, приносить пользу. А основано это желание, мне кажется, на нашей культуре и ценностях. Полагаю, что по мере духовного возрождения России эти приоритеты будут возвращаться и в предпринимательскую среду.
— Что же представляет собой российская бизнес-модель?
— Очевидно, что существует разница между бизнес-моделями разных стран — американской, немецкой, японской. Любая такая модель опирается на специфику национального характера. Российский характер более иррационален по сравнению, например, с немецким. Кроме того, есть определенный спектр моральных ограничений, которые являются, с одной стороны, барьером для российского предпринимателя, а с другой стороны — новыми возможностями.
К сожалению, у нас пока в силу исторических особенностей не сформирована окончательно бизнес-модель, основанная на российских духовных ценностях. Но я думаю, что она скоро появится — по мере развития отечественного предпринимательства. Ведь модель — это, по сути, обобщение наработанных бизнесом практик. «Новард» тоже задумывается о российской бизнес-модели, и, может быть, наш практический опыт тоже пригодится для ее описания. Много полезных дискуссий ведется по этому поводу, например в рамках проекта «Опора—Созидание» комитета по корпоративной этике и социальной ответственности бизнеса организации «ОПОРА РОССИИ». Мы в них активно участвуем.
— Что бы вы могли посоветовать тем, кто хочет построить ценностно ориентированный, социально ответственный бизнес?
— Важно задать себе три главных вопроса: что? как? зачем? Вопрос «что?» — о продукте, который предприниматель хочет производить. Продукт этот может приносить пользу или вред обществу. И над этим неплохо задуматься с самого начала, иначе можно попасть в ловушку, из которой будет очень сложно выбраться. Например, дореволюционный предприниматель Василий Иванович Прохоров начинал с пивоваренного дела — с того, что подвернулось под руку. Оно приносило хороший доход, но добропорядочной семье Прохоровых это не было по душе. Жена Василия Ивановича говорила, что не может молиться об успехе дела мужа, потому что это значит желать народу больше пить. При первом удобном случае Прохоров оставил пивоваренное производство, но это было для него совсем не просто: сам он не обладал знаниями в этой области, поэтому большую часть доходов от производства много лет отдавал мастеру, который обучал рабочих.
Второй вопрос — «как?»: как ты будешь организовывать дело. Ты можешь выбрать полезный вид деятельности, но при этом не заботиться о выстраивании отношений в коллективе. Тяжелая атмосфера в самой компании рано или поздно отразится на качестве, а значит и на потребителе. Здесь очень важную роль играет корпоративная культура, которая формируется годами. Если она достаточно устойчивая, то положительно влияет и на бизнес-процессы, и на продукт, и на взаимоотношения с персоналом, клиентами, партнерами, обществом.
Вопрос «как?» - наиболее сложная история и основное содержание бизнес-модели.
И третий вопрос — «зачем?»: то есть, зачем предпринимателю та прибыль, которую он получает, как он будет ей распоряжаться? Кто-то ориентирован на сверхпотребление. А кто-то, помимо достойного обеспечения семьи, занимается благотворительностью, меценатством.
Каждый отвечает на эти три вопроса по-разному. Но, думаю, что рано или поздно они встают перед каждым.
— Социальная ответственность бизнеса подразумевает ответственность и перед сотрудниками, и перед обществом, в котором он развивается. Какие общественные благотворительные проекты вы реализуете?
— В российской традиции не принято говорить о благотворительных проектах. Но мы пришли к выводу, что об этом все же надо рассказывать. Не для того, чтобы потешить самолюбие, а, прежде всего, для обмена опытом, чтобы помочь другим предпринимателям найти свою нишу в социальной деятельности и благотворительности. Кроме того, так привлекается внимание государства к каким-то масштабным социальным проблемам, создаются проекты государственно-частного партнерства.
Одним из наших самых важных благотворительных проектов стала масштабная реконструкция Духовно-социального центра при Московском Николо-Перервинском монастыре имени митрополита Платона (Левшина). Это уникальное учреждение имеет вековую историю, но было сильно разрушено. Мы фактически вернули его к жизни: создали Благотворительный фонд «Неопалимая Купина» для сбора средств на восстановление, сами приняли участие в финансировании. Наша девелоперская компания «Сити-ХХI век» вела строительные и отделочные работы. Правительство Москвы тоже выделило крупную субсидию, и в 2013 году центр начал новую жизнь. Теперь в нем работают православная классическая гимназия на 250 учеников и рассчитанный на 54 воспитанника социально-реабилитационный центр для детей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации.
Кроме того, мы стараемся и любой наш продукт сделать ценным для общества. Например, «Сити-XXI век» вывела на рынок недвижимости социально-градостроительную концепцию Миниполис®. Она подразумевает, что девелопер не просто строит жилые дома, а создает качественную жилую среду, обеспечивает условия для физического и духовного развития личности, поддерживает атмосферу добрососедства. В каждом миниполисе мы создаем соседские клубы — главную площадку для общения жителей. Первый такой соседский клуб уже открылся и работает в миниполисе Строгинский: здесь жители встречаются, знакомятся, посещают различные секции и занятия. Для детей в соседском клубе работают театральная и танцевальная студии и клуб патриотического воспитания, регулярно проводят всевозможные мастер-классы.
Детский театр «Жар-птица» уже вышел за рамки миниполиса: ребята готовят спектакли, а затем выезжают с ними в детские дома. Это уже вклад в новое поколение, которому небезразличны окружающие люди, их беды и трудности.
— У корпорации сегодня несколько направлений развития, и все они очень разные – обувной ритейл, девелопмент, промышленное оборудование. Помимо перспективности рынка и прибыльности, на что вы ориентируетесь при выборе дальнейших направлений развития?
— Есть два подхода к бизнесу. Кто-то создает бизнес на продажу, и в этом нет ничего плохого, однако все действия в этой модели ориентированы на этот результат. И второе направление — построение «вечного» бизнеса, когда все, что ты делаешь, нацелено на будущее. Если ты сегодня не получишь результат, то получишь его завтра. Ты совершенствуешь бизнес-процессы, продукты, открываешь новые направления. Мы идем по второму пути. Так получилось, что все наши виды бизнеса созидательные, поэтому нет смысла от них отказываться. Что касается перспектив, то потенциал у наших компаний большой, и новых проектов очень много — они могут быть и локальными, и глобальными.
— Группа компаний «Новард» появилась на заре формирования бизнеса в России как такового. Насколько история ее развития от небольшого проекта до корпорации может служить примером развития бизнеса в стране? Или это скорее исключение из правил?
— На мой взгляд, 80% сегодняшнего бизнеса начинались с мелких компаний, основанных в 90-е годы — ресторанчиков, кафе и других. Поэтому я считаю, что наша история во многом является моделью. И она может повторяться. Сейчас, возможно, это сложнее, хотя, с другой стороны, мы видим, насколько активна молодежь в новых видах бизнеса – интернет, электронная коммерция, новые медиа. Много примеров, когда начинают с нуля и имеют колоссальный успех. Я бы как раз посоветовал молодежи начинать с малого бизнеса. Пусть он приносит доход в 500 долларов в месяц, но он на 90% повторяет модель среднего и большого бизнеса. А если человек смог построить маленькое дело, то он сможет его масштабировать.
Источник: журнал РБК, №10, 2014