Как сеть обувных магазинов «Эконика» сократила затраты на обучение на 40%

Назад
Другие новости
20.05.2022
Андрей Воробьев посетил новый детсад и проверил ход строительства школы в ЖК «Серебрица»
08.04.2022
Вячеслав Архаров выступил на бизнес-ужине «Корпоративный портал в крупной компании»
29.03.2022
Инструменты для «зеленых» домов

Обувные магазины «Эконика» работают по всей России, а в розничной сети трудятся более 1000 человек. Каждого сотрудника нужно регулярно обучать: в первые два месяца провести адаптацию, а затем регулярно предлагать новые знания об актуальных коллекциях и умении продавать в целом. Как мобильное приложение помогло оптимизировать процесс обучения и сократить затраты на него?

 

Директор по персоналу и организационному развитию сети «Эконика» Алла Бедненко рассказала о том, как дистанционное обучение помогло сократить количество командировок по России, снизить затраты на обучение на 40% и удивить коллег. 

 

«Направьте тренера во Владивосток! Упали продажи!»: почему мы задумались об онлайн-обучении

География магазинов распределенная, сотрудников много. Из-за этих особенностей мы регулярно сталкивались с некоторыми трудностями в организации процесса обучения.  

  • Невозможно собрать всех консультантов в одном месте. Когда магазины компании разбросаны по всей стране, организовать живое обучение очень непросто.
  • Тренинги в небольших и отдаленных городах — это долго и дорого.Например, приходит однажды мой коллега и говорит: «Пожалуйста, направьте тренера во Владивосток! Упали продажи, нужно обучение для четырёх новичков!» А мы уже составили график командировок на месяц вперёд, и поездка во Владивосток — это долго, минимум неделя, и дорого — авиаперелёт, отель, аренда помещения. Если посчитать стоимость обучения одного сотрудника, выйдет очень внушительная сумма. Конечно, в таких ситуациях наши тренеры приезжали и помогали магазину. Но это всё было очень неудобно — приходилось искать варианты бюджетного перелёта, выкраивать неделю из рабочего графика, переносить запланированные тренинги, придумывать, как организовать эффективное групповое обучение для четырёх сотрудников.
  • У линейных сотрудников розницы нет рабочих компьютеров. Мы сначала попробовали обучать через компьютер управляющего. Быстро поняли, что это невозможно: компьютер всё время занят, а у сотрудников нет свободного времени, чтобы проходить тесты.
  • Некоторые неудобства в обучении стажёров. Как раньше было: приходит новый сотрудник, а адаптационный обучающий вебинар был позавчера, следующий — через какое-то время. Что делать новичку? Управляющий в таких случаях предлагал посмотреть вебинар в записи, но мы же все понимаем, что это очень скучно, а удерживать внимание и не отвлекаться сложно.

Как наши сотрудники выбирали платформу для обучения

Два года назад нам стало очевидно, что пора начинать учить сотрудников онлайн. Мы решили, что учиться наши сотрудники должны через смартфоны. Компьютеров на рабочем месте у них нет, а обучающий контент всегда должен быть под рукой — например, чтобы можно было пройти курс или тест по дороге с работы или перед началом рабочего дня. Мы поняли, что нам нужна система с готовым мобильным приложением, в которое мы легко сможем встроить наш контент. 

Мы начали искать такую систему. На рынке было несколько вариантов, и мы решили протестировать два в рамках пилота на выборке из наших сотрудников. Одним из них был iSpring 

В конце пилота сотрудники оценивали обе системы. Скажу честно — мне и отделу обучения больше нравился второй вариант: у него был очень красивый интерфейс, а мы же fashion-компания, нам важна красивая визуализация. Но сотрудники выбрали iSpring — он победил с большим отрывом.

Результаты опроса сотрудников: «Какая система обучения понравилась вам больше?» LMS №1 —  iSpring. По графикам видно, что по всем показателям iSpring обгоняет своего конкурента

Около 65% продавцов-консультантов заходили в систему практически сразу же, как только мы назначали курс. Это показатель интереса: они не ждали, пока наступят выходные, а брались за учёбу, как только появлялось свободное время. 

Частая ошибка, когда платформу выбирает отдел обучения, а не те, кто будет пользоваться продуктом. В итоге сотрудники не хотят учиться, им не нравится площадка. Мы не стали настаивать на нашем выборе и решили внедрить ту систему, которую выбрали сотрудники. Ни разу об этом не пожалели. 


«Сначала были настороженность и скепсис»: как коллеги отнеслись к идее внедрить онлайн-обучение

Мы внедряли дистанционку два года назад, и тогда ещё не было повсеместной удаленной работы и пандемии, а мы в «Эконике» проводили классные очные тренинги, которые очень нравились сотрудникам. Поэтому некоторые коллеги отнеслись к нововведению с опаской. Они беспокоились, что эффективность обучения снизится, консультанты не захотят учиться онлайн, а качество сервиса и продажи упадут. 

Это классическое сопротивление изменениям, и оно совершенно нормально и естественно. Когда начинаешь новое дело, всегда найдутся те, кто против, но будут и те, кто за. Я считаю, что в таких ситуациях просто нужно опираться на тех, кто верит в идею, и последовательно её реализовывать — и тогда появляется шанс запустить что-то новое. И, конечно, обязательно нужно запрашивать обратную связь сотрудников и корректировать план внедрения системы в соответствии с их пожеланиями.

С помощью дистанционного обучения мы решаем четыре большие задачи

Мы используем дистанционный формат для организации адаптационного периода новичков, обучения новым коллекциям, тренинга сотрудников центрального офиса и для решения других текущих задач по развитию персонала.

1. Адаптация новичков. Это восемь недель, за которые сотрудник знакомится с продуктом, стандартами обслуживания, историей компании, корпоративной культурой и внутренними регламентами. 

В первый рабочий день мы отправляем сотруднику приветственное сообщение с приглашением в систему обучения.

Мы интегрировали 1C и обучающую платформу — и это позволило нам автоматизировать некоторые процессы. Когда в 1С кадровик оформляет приказ для нового сотрудника, сотрудник автоматически получает сообщение с приглашением в обучающую платформу. Как только он уволится, система сама закроет доступ, предложит ему заполнить анкету exit-интервью и отключит его

Как только сотрудник попадает в систему обучения, он получает первые материалы. Для новых сотрудников мы разработали трек адаптации. В нём темы разбиты на 8 недель, информация структурирована и предполагает изучение небольшими кусками — так, чтобы было проще осваивать новое. Сотрудник получает новую информацию каждую неделю. 

В конце периода адаптации сотрудник проходит итоговый тест. С первой попытки его сдают 80% консультантов — это довольно высокий показатель. Кроме этого, по итогам адаптации сотрудники заполняют анкету, результаты которой мы анализируем после. 

2. Новые коллекции. Обувной бизнес завязан на сезонность. Более четырёх раз в год «Эконика» выпускает новые коллекции, и продавцы-консультанты заранее должны знать, что им предстоит продавать. 

Чтобы быстро обучить сотрудников, перед стартом продаж новой коллекции отдел обучения создаёт специальные курсы. В них мы рассказываем об особенностях коллекции и модных трендах, стилистике, новинках в обувных материалах, технологических новшествах в производстве, конструкционных особенностях. Учим сочетать модели и составлять образы, рассказываем, чем вдохновлялись наши дизайнеры и какие глобальные идеи и тренды отражает коллекция.

Эффективность обучения мы измеряем итоговым тестом, отзывами сотрудников о курсе, обратной связью от коммерческого департамента и, конечно, анализируем результаты продаж. 

3. Обучение сотрудников центрального офиса. Недавно мы разработали адаптационный курс для офисных сотрудников «Эконики». Он состоит из нескольких модулей, в которых мы рассказываем о компании, учим правилам проведения совещаний, деловой переписке и работе во внутренних программах. 

4. Точечные задачи. Бывает, коммерческий департамент приходит с запросами проработать определённые направления. Мы создаём курсы, чтобы подтянуть знания и навыки продавцов по конкретным вопросам. Так, например, у нас есть курс по коммуникациям с клиентами о средствах индивидуальной защиты.

«Людям нужен энергетический обмен»: почему не стоит полностью отказываться от живого обучения

Я считаю, что офлайн и онлайн должны сочетаться, необходимо уметь их эффективно комбинировать. Людям нужно общение, энергетический обмен, а через экран он отсекается. Это как театр и телевизор – очень разные вещи. 

На мой взгляд, онлайн больше подходит для алгоритмизированных видов обучения. Это всё то, что больше связано со знаниями, а не с навыками. Например, изучение новой коллекции идеально ложится в онлайн-формат. 

Курс по новой коллекции сделан в формате лонгрида и сочетает разные форматы подачи материала — тексты, картинки, видео и тесты

Живые мероприятия нужны для формирования новых навыков: например, для общения с клиентом, работы с претензиями и разбора конфликтных ситуаций. Теоретические знания мы, конечно, можем дать и в онлайне, даже симуляции организуем, но всё равно нужно отрабатывать в полях, с живыми людьми. То же касается и обмена опытом. 

Конечно, же, выбор формата зависит от цели: для каких-то задач идеален офлайн, для каких-то — онлайн. Не стоит об этом забывать!

Чего мы добились благодаря переходу в онлайн

Руководители компании высоко оценили проект внедрения онлайн-обучения и назвали его настоящим прорывом. На ежегодной корпоративной премии проект победил в номинации «Инновация года». Нашей команде было очень приятно получить такую награду. Мы очень довольны результатами. 

● Стоимость обучения сократилась примерно на 40%. Мы сократили затраты на выездные тренинги: аренду зала и оплату командировок. Убрали выезды по адаптационному обучению новых сотрудников и обучению по новым коллекциям — теперь они все проходят в онлайне.

● Качество сервиса осталось на высоте. Весь прошлый год мы обучали сотрудников только дистанционно — не проводили офлайн-тренинги из-за пандемии. Несмотря на полное отсутствие живого обучения, качество сервиса и эффективность работы сотрудников не снизились. 

● Период адаптации сократился на треть. В начале работы каждый сотрудник розницы проходит адаптационный период. За это время он знакомится со спецификой продукта, изучает особенности нашей аудитории и учится продавать. Мы предполагаем, что к концу этого периода человек должен выйти на свою стопроцентную производительность. 

Раньше этот период длился 12 недель. У нас не было стандартизированной схемы обучения по всем магазинам сети: что-то рассказывал управляющий, какие-то темы освещались на вебинарах и тренингах, схема обучения могла отличаться в зависимости от региона. Сотрудники могли пропустить некоторые мероприятия, и контролировать процесс обучения было сложно. Сейчас продавцы проходят адаптационный период за 8 недель и выходят на стопроцентную производительность на месяц раньше. В этом помогает дистанционное обучение с его строгой структурой. 

● Скорость обучения коллекциям увеличилась в 2,5 раза. Обувной бизнес живёт коллекциями. Как минимум четыре раза в год продавцам-консультантам нужно очень быстро освоить большой объём новых знаний. Чем лучше продавец знает коллекцию, тем лучше её продаёт. 

Раньше часто получалось так: коллекция уже продаётся, а мы обучили не всех — не успели провести мастер-классы и вебинары во всех городах. Сейчас мы можем запускать обучающие курсы так часто, как нам это нужно, и выдавать информацию о коллекциях дробно, по мере поступления поставок. Теперь обучение синхронизировано с поступлениями, и нужная информация появляется вовремя.

 

Полная версия статьи: new-retail.ru

Давайте общаться
Оставьте здесь свою идею, пожелание, вопрос