Корпоративные ценности: опыт лидеров
НазадВ мае этого года в Москве прошел II Форум Международной ассоциации корпоративного образования (МАКО). Два дня, 21 и 22 мая, эйчары-практики крупных компаний, эксперты в области корпоративного образования и HR-консалтинга из разных стран обсуждали вопросы, связанные с управлением по ценностям.
Первый день работы Форума прошел в Центре научно-технической информации и библиотек ОАО «РЖД», расположенном в архитектурном комплексе Рижского вокзала, в историческом здании, построенном в начале ХХ века знаменитым «железнодорожным» архитектором С. А. Бржозовским.
Ключевой целью Форума команда МАКО определила: формирование открытой площадки для диалога представителей крупного, среднего бизнеса и начинающих предпринимателей, структур образования, органов власти и общественных организаций.
За два дня участники Форума успели обсудить несколько комплексных проблем:
— различия в ценностях и методы их преодоления, изменение корпоративных ценностей;
— сохранение национальной специфики в условиях глобализации;
— финансовые результаты внедрения систем управления, основанных на ценностях;
— проблемы взаимодействия поколений в бизнесе;
— границы ответственного лидерства и роль лидеров в динамичных, мультикультурных организациях.
Открывая мероприятие, Ольга Голышенкова — директор МАКО рассказала о том, что основные темы для II Форума были выбраны не случайно: о важности учета межпоколенческих различий и человеческих ценностей для устойчивого развития бизнеса говорили участники исследований, которые проводились МАКО на протяжении года в ряде крупнейших компаний России. Сегодня практически в каждой компании работают люди разных возрастов. Все они имеют различные жизненные цели, разные представления об ответственности, обязанностях работника и работодателя, о ценности формального образования и жизненного опыта и пр. Демографические тренды выводят проблемы взаимодействия представителей разных поколений из академического дискурса в плоскость прикладных управленческих решений. Рост мобильности приводит к тому, что «естественные» межпоколенческие различия ценностей становятся серьезной проблемой для менеджеров и эйчаров. Что интересного рассказали спикеры?
Франциска Франк (Dr. Franziska Frank), директор учебных программ одного из партнеров Форума — European School of Management and Technology, ESMT (Берлин) — рассказала о том, как сегодня меняется само понятие лидерства. Она разделила современных лидеров на «правильных» (следующих ценностям организации) и «неправильных» (воспринимающих ценности как PR-формальность). Правильных лидеров нельзя импортировать — их можно только вырастить внутри компании. Как? Вот рецепт от немецких коллег.
Чтобы стать эффективным, ответственным лидером, необходимо:
— верить в изменения (люди склонны думать о том, что вероятно, а не о том, что возможно);
— давать образцы (культура «работает» через наглядные примеры и коды — в качестве примера можно вспомнить библейские истории и 10 заповедей);
— принимать обязательства — перед собой и другими (от публичного обещания отказаться гораздо труднее);
— быть готовым использовать новые инструменты (в том числе последние достижения нейронаук), а главное —
— постоянно запрашивать обратную связь и учиться (как на успехах, так и на неудачах).
Марьолайн ван Алтена (Marjolein van Altena), председатель правления Нидерландской ассоциации корпоративных университетов (NSCU), вице-президент Ассоциации St. Hippolyte Aquitaine (Франция), поделилась опытом голландских компаний в воспитании лидеров нового поколения.
Самое главное — выявить доминирующие поведенческие установки человека. Почему? Дело в том, что личность изменить нельзя, а вот адаптировать поведенческие установки — можно. Адаптация поведенческих установок происходит в процессе развития человека (профессионального и личностного) в рамках определенной компании. Разумеется, в своей основе человек останется самим собой, но в процессе развития важны даже небольшие изменения в поведении.
Чтобы совершенствоваться, нужно развивать свои сильные стороны, а значит, лидеру необходимо хорошо знать самого себя и своих сотрудников. Кроме того, ему нужно научиться слушать и задавать вопросы. А также разобраться со своими реальными ценностями:
— ценности, которые не проявляются в работе, — это просто болтовня («пустая раковина»);
— ценности, не проявляющиеся в поведенческих установках, — это намерения, и ничего более (Том Питерс говорил: Walk the talk! — «Делай то, что говоришь!»)…
Не менее важно учитывать динамику человеческой жизни: лидерство меняется на протяжении жизненного цикла — в 30 лидерство это напор и амбиции, а в 60 — мудрость и рефлексия… И не забывать, что (очень) высокие ценности ведут к (очень) высоким ожиданиям…
А коллегам — руководителям корпоративных университетов Марьолайн посоветовала постоянно контролировать процесс развития менеджеров, используя инструменты для оценки поведенческих установок (например, опросник Leadership effectiveness analysis, LEA).
Коллега г-жи ван Алтены — д-р Мартайн Радемакерс (Dr. Martijn Rademakers), член правления NSCU, рассказал, как эксперты ассоциации видят связь между потребностями организации и развитием лидеров. Чтобы обеспечить устойчивое развитие и сохранить целостность организации, руководитель должен постоянно улучшать/оптимизировать настоящее и создавать будущее (см. рис. 1). Это непосильная задача для администратора (даже самого квалифицированного) — но стратегический вызов для лидера!
В меняющемся мире задачи компании:
1. Эксплуатация — оптимизация в пределах текущей бизнес-модели.
2. Разведка — инновация за пределами текущей бизнес-модели.
Постоянно балансируя между эксплуатацией и разведкой, организации склоняются то к одному полюсу, то к другому. Поскольку главная задача лидера — обеспечить нужный баланс, а в меняющемся мире ситуация внутри компании может динамично меняться, руководителю нужно овладеть разными стилями лидерства:
1. Разведка — лидерство исполнения:
— целостность требует стабильности;
— оптимизация текущей структуры;
— акцент на планирование и контроль.
2. Эксплуатация — лидерство предпринимательства:
— целостность требует обновления;
— создание будущей структуры;
— акцент на инновации.
Поскольку потребности лидеров в развитии на разных полюсах будут различны, корпоративным университетам нужно учитывать это, при разработке стратегии работы с руководителями и планировании программ.
Но руководитель-лидер отвечает не только за стратегию, но и за мотивацию, ведь он должен:
а) установить направление;
б) мобилизовать людей и дать им возможность следовать за собой.
Это значит, что с самого начала нужно:
1) выбрать правильных людей и подходящие для них роли, а также
2) понять потребности самой организации — насколько единообразной и внутренне связанной она должна быть?
Это очень трудно, ведь там где люди, мы всегда сталкиваемся с парадоксами.
Г-н Радемакерс выделил пять «зон» лидерства:
1. Лидерство и Эго: как себя вести в отношениях с внешним миром?
2. Межличностное: как дать возможность людям проявить максимум того, на что они способны?
3. Организационное: как организовать отдельных людей для совместного действия?
4. Стратегическое: как сформулировать и внедрить стратегию?
5. Лидерство и цель: каковы основные причины желания быть лидером?
Найти свой путь лидерства может каждый руководитель — главное, выбрать подходящий вариант, соответствующий его способностям и потребностям конкретной компании.
Пим Верхайн (Pim Verheijen), заместитель директора и старший консультант, Tornak Group BV и член правления NSCU, рассказал об особенностях самообучающихся организаций. По мнению г-на Верхайна, если у организации нет способности быстро адаптироваться к изменениям — она уже проиграла! Поэтому обеспечение постоянного роста квалификации и способностей сотрудников — самый важный вызов, который стоит перед лидерами.
Чтобы гарантировать прирост компетенций и развитие сотрудников, нужно в первую очередь переосмыслить традиционный подход к обучению: сегодня человек должен учиться всегда и везде, а не только на тренингах. Соответственно, организация должна создавать возможности для непрерывного обучения:
— стимулировать открытые диалоги и вопросы;
— поощрять сотрудничество, командное обучение и обмен опытом;
— разработать систему фиксации результатов обучения;
— помогать людям сформировать к коллективное видение;
— хранить важные знания и мотивировать людей к инновациям.
Андрей Афонин, директор Корпоративной академии «Росатома», рассказал о том, как одна из самых наукоемких корпораций России планирует привлекать и развивать лидеров будущего. Перед эйчарами компании стоят сложные задачи:
— Где искать лидеров?
— Как их отбирать/оценивать/развивать?
— Как заручиться поддержкой линейных руководителей?
— Какой должна быть специфика программ развития руководителей компании, жизненный цикл продукции которой исчисляется десятками лет?
— Как интегрировать лидерство и стратегию развития компании?
— Как сочетать требования инновационности и проактивности — и безопасности?
Сложности начинаются уже на этапе определения — кто такие лидеры — это только руководители или все сотрудники?
Ярослава Мальцева, управляющий партнер экспертного центра HeadWork Analytics, рассказала об очень интересном проекте: исследовании ценностей отдельных групп работников (рабочих и представителей инженерных специальностей) крупной компании. Внутренние эксперты помогали руководителям и эйчарам найти ответы на важные вопросы:
— Зачем создавать/менять корпоративные ценности?
— Что является объектом изменений при вводе новых корпоративных ценностей?
— Как вырабатываются корпоративные ценности?
— Как взаимодействуют личные и корпоративные ценности?
— Какие типичные противоречия между личными и корпоративными ценностями мешают развивать/трансформировать корпоративную культуру?
Результаты исследования помогут выстроить эффективную, сбалансированную систему мотивации для коллектива.
Коллега г-жи Мальцевой по HeadWork Analytics Наталья Одинаева, руководитель программ анализа корпоративных социальных систем, рассказала об исследовании ценностных предпочтений жителей российских моногородов. Как выяснили эксперты, ключевыми для людей являются проблемы:
— образования (например, острая нехватка детских садов, доступных учреждений детского внешкольного образования);
— здравоохранения;
— развития транспортной инфраструктуры.
Вопросы развития спорта и поддержки культуры (а большинство организаций вкладывают средства именно в подобные проекты) гораздо меньше беспокоит жителей таких городов. Результаты исследования помогут крупным компаниям эффективнее организовать работу с локальными стейкхолдерами: точнее сбалансировать интересы и ответственность работодателя на региональном рынке труда, установить разумные приоритеты и границы в социальной поддержке и развитии городов.
Ирина Гончарова, представитель по устойчивому развитию в кластере «Россия и Центральная Азия» компании Siemens, рассказала о важности корпоративных ценностей в обеспечении устойчивого развития компании. Опыт глобального лидера высокотехнологичного машиностроения очень важен, ведь Siemens демонстрирует лидерство на рынке уже на протяжении 165 лет. Основные ценности компании:
Ответственность — быть приверженными этически корректному и ответственному поведению.
Высочайший уровень во всем — уметь добиваться высокой эффективности и отличных результатов.
Инновационность — быть инновативными, чтобы создавать долговременные ценности.
Именно ценности стали основой разработки видения, стратегии и целей компании, изучения глобальных трендов и открытия новых возможностей для развития бизнеса.
Николай Стеблянский, директор Корпоративного университета ОАО «Российские железные дороги», поделился опытом крупнейшего работодателя России (более 1 млн. сотрудников!) в организации развития топ-менеджеров — в соответствии с корпоративной моделью компетенций, которая, в свою очередь, разработана на основе корпоративных ценностей («мастерство», «целостность», «обновление»).
Автор подчеркнул, что Дэвид Макклеланд (David C. McClelland), автор широко известной книги «Концепция компетенций», считал, что компетенциями могут быть «побуждения, черты характера, самооценка, позиции или ценности, познания, а также познавательные и поведенческие способности, иными словами — любые индивидуальные качества, которые можно надежно измерить и сосчитать». Исходя из этого в КУ «РЖД» определили модель корпоративных компетенций как набор компетенций, необходимый сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих стратегических целей.
Внедрение модели компетенций в компании проходило поэтапно:
1. Разработка корпоративной модели компетенций (см. табл. 1).
Особенность корпоративных компетенций ОАО «РЖД» в том, что они:
— показывают, как ценности компании и стратегические приоритеты компании должны проявляться в поведении сотрудников;
— задают корпоративные требования ко всем сотрудникам;
— отражают требования к управленческому стилю руководителей различных уровней.
2.Результативность деятельности работника и опыт его работы (РО)
— Оцифрованные данные базовой информации (стаж, назначения)
— Оценка руководителем результатов деятельности
— Профессиональный и управленческий стаж
— Уровень успешности работника в достижении рабочих целей.
3. Уровень развития у работника профессиональных компетенций (ПК) Результаты автоматизированного профессионального теста Совокупность профессионально-технических знаний и навыков, необходимых работнику для успешного решения специфичных профессиональных задач в конкретной экспертной области (профессиональной дисциплине)
4. Управление развитием кадрового потенциала компании и переход к системе непрерывного обучения.
Наталия Сыс, директор по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард», представила кейс о реализации на практике управления по ценностям.
В Группе компаний «Новард» проблемами ценностей занялись по необходимости, ведь именно ценности могут объединить в единый коллектив разнородные компании, собранные под одним брендом. Для интеграции компаний топ-менеджеры разработали:
— единую философию бизнеса;
— стратегию ответственного бизнеса;
— программы и проекты нового уровня.
На следующем этапе HR-команда разработала серию мероприятий для проведения трансформаций:
— каскадные семинары (трансляция ценностей);
— адаптационные семинары для новичков;
— мероприятия для обучения руководителей новым формам поведения и приемам коммуникации (предоставление обратной связи, проведение интервью, разрешение конфликтов и пр.).
Кроме того, был подготовлен корпоративный «Навигатор по ценностям» для развития внутренних коммуникаций запущен портал.
На сегодня в компании оценка соответствия поведения корпоративным ценностям проходит в рамках ежегодной оценки.
Ольга Федорова, руководитель корпоративного университета, и Вячеслав Прокофьев, редакционный директор объединенной редакции ГК «РДВ-Медиа», ознакомили участников Форума с ходом «ценностного эксперимента». Их доклад назывался необычно: «Опыт выработки и внедрения ценностей компании как способ диагностики и формирования управленческой команды».
Чем была вызвана необходимость работы с ценностями в рамках сложившейся организационной культуры? Изменения на рыке требовали не только изменения систем управления, но и комплексной реорганизации всего бизнеса. Вот с какими вызовами столкнулись топ-менеджеры:
— Изменение фокуса внимания потребителей — с печатных изданий на онлайн-классифайд, приложения для мобильных устройств, социальные сети.
— Необходимость резкого изменения и расширения спектра медийных форматов (сайты, аудиоподкасты, видеоролики).
— Открытие новых направлений бизнеса (ивенты, рейтинги).
Проблема усугублялась следующими обстоятельствами:
— «Рыхлая» оргструктура — по сути, компания представляла собой конгломерат проектов.
— Большое количество сложных продуктов.
— Нестабильность: за последние пять лет компания трижды проходила реорганизацию.
— «Лидероцентричность» команды — зависимость от личных качеств лидера.
— Иерархическая структура.
— Отсутствие корпоративных стандартов и процедур.
— Отсутствие в организации конструктивных взаимодействий, обмена информационного, обратной связи и командной работы.
— Отсутствие у компании миссии и видения.
— Слабость HR-бренда.
— Наличие у команды комплекса «второго игрока».
Чтобы изменить ситуацию, руководство приняло решение осмыслить сложившийся в компании порядок и изменить корпоративную культуру. Но реализация планов встретилась с целым рядом трудностей. Иллюзии, связанные с намерением оперативно внедрить необходимые изменения, быстро рассеялись. Тогда и было принято решение «разобраться» с ценностями. Что интересовало менеджеров:
— Какие типы реакций со стороны сотрудников возможны в процессе внедрения ценностей?
— Как в рамках этого процесса можно диагностировать состояние команды?
— Как может повлиять внедрение новых ценностей на поведенческие установки и реальные бизнес-практики компании?
— Какие методы можно использовать в процессе внедрения ценностей?
— К каким организационным изменениям может привести процесс внедрения ценностей?
С учетом новых данных были скорректированы планы и разработаны новые методы работы:
— Диагностика и классификация актуального состояния управленческой команды; обратная связь по итогам диагностики.
— «Биографические интервью» с топ-менеджерами как способ формулировки ценностей.
— «Управленческий бумеранг» — презентация корпоративных ценностей и видения сотрудникам компании.
«Ценностная интервенция» помогла создать в компании общее информационное поле и добиться серьезных изменений. На сегодня:
— изменения происходят на уровне рядовых сотрудников;
— улучшение взаимопонимания между подразделениями;
— руководители оценивают действия друг друга через призму ценностей;
— в компании выработана стратегия, соответствующая новой рыночной реальности.
Иван Гаврилов, руководитель департамента обучения и развития персонала ООО «М.видео Менеджмент», продемонстрировал потенциал поколения Y, передав слово 22-27-летним директорам магазинов сети, которые управляют десятками сотрудников и многомиллионными финансовыми потоками.
Текст: Нина Лазарева, главный редактор журнала «Менеджер по персоналу» (Киев, Украина)