Маркетинговая стратегия как основа бизнеса
НазадКорпорация «Эконика» - динамично развивающийся стратегический холдинг, работающий в нескольких направлениях бизнеса: обувное, инвестиционно-девелоперское, направление по продаже промышленного и строительного оборудования, а также технический консалтинг. Миссия корпорации – создание и продвижение новой бизнес-модели, сочетающей передовой мировой опыт с лучшими российскими традициями предпринимательства и меценатства. Несмотря на нестабильную экономическую ситуацию этого года, руководство холдинга делает ставку на развитие, используя все возможности текущего момента. И важнейшую роль в этом играют разработанные корпорацией и ее дочерними компаниями стратегии развития.
Ключевые слова: диверсифицированный холдинг, стратегическое планирование, инновационность, маркетинг.
На протяжении последних нескольких лет одним из основных бизнес-процессов в корпорации «Эконика» является стратегическое планирование и сопровождение. Этот процесс первостепенный, поскольку позволяет определиться, какие цели мы ставим перед собой для того, чтобы претворить нашу миссию в жизнь, а также каким образом мы будем их достигать. Нынешний кризис показал, что именно это позволило холдингу не просто выжить, но даже в такое сложное время продолжить свое развитие. У корпорации появилась возможность не только сохранить, но и развить свой потенциал. Именно так была сформулирована генеральная цель корпорации и всех ее дочерних компаний на 2009 год.
В силу того что холдинг «Эконика» является несвязанно-диверсифицированным, основной вектор развития бизнес-направлений мы задаем на уровне управляющей компании, а дальше каждая из компаний самостоятельно прорабатывает свою стратегию и защищает ее перед управляющей компанией. В рамках общекорпоративной стратегии мы определили, что каждая из наших дочерних компаний должна быть, прежде всего, маркетингово-ориентированной, стремиться к лидерству по качеству, а также быть инновационной.
Сеть обувных каскетов «ЭКОНИКА»
Обувное направление корпорации определило, что для их бизнеса приоритетно выстраивание основных процессов по созданию, производству и доставке обуви и аксессуаров, а также смена формата магазинов и стандартов обслуживания. Это повлекло за собой ребрендинг сети, в результате которого компания вывела на рынок новый формат обувного магазина ¬– «каскет» (магазин, где покупатель может приобрести качественный товар по разумной цене и при обслуживании на уровне бутика).
В рамках стратегического планирования была сделана ставка на средний класс покупателей, а благодаря проведенным изменениям магазин для среднего класса приобрел новые стандарты и в мерчендайзинге, и в обслуживании, и в атмосфере покупки, приблизившись к бутику. В 2006 году ребрендирование первого магазина принесло ощутимые плоды: в первый же месяц каскет увеличил выручку на 40%, кроме этого контингент посетителей магазина стал более сфокусированным: женщины 25 – 40 лет, представительницы среднего класса.
Естественно, повышая стандарты, необходимо работать и над бизнес-процессами. В компании определили ключевые факторы успеха: это, прежде всего, сам продукт – модный, удобный и качественный. Над его созданием работают сотрудники отдела по созданию коллекций и специального отдела по контролю качества.
Сегодня одним из основных конкурентных преимуществ каскетов «ЭКОНИКА» является именно эксклюзивность моделей, ведь большинство наших российских конкурентов просто закупает обувь, не занимаясь ее разработкой. Этого удалось добиться благодаря работе собственного отдела по созданию коллекций, который для того чтобы наиболее ярко отразить основные модные тенденции, привлекает к работе ведущих европейских специалистов, а также совместно с российскими и европейскими дизайнерами формирует мини-коллекции «limited edition».
Пристальное внимание уделяется и удобству моделей: при их разработке учитываются самые новые технологии. В процессе изготовления образцов дизайнеры сами отбирают материалы, например, стараются использовать более мягкую кожу, мягкие стельки, удобную для российской ноги колодку.Над улучшением качества обуви непосредственно на производстве работает отдел по контролю качества: сверяет продукцию с принятыми образцами, контролирует процесс и отсеивает брак.
Отдельным блоком работ стало выстраивание производственно-логистического цикла. Согласно данным компании, среди женской аудитории есть небольшой процент (15 – 20%) «трендсеттеров», которые первыми покупают себе вещи из новых коллекций и являются «двигателями моды». Именно на них и должна ориентироваться компания, которая претендует на нишу самой актуальной и модной. Но в этом случае ее коллекции должны поступать в магазины чуть раньше, чем у конкурентов. А значит, производство и логистика выстроены на высоте. Именно к этому мы и стремились. К сожалению, как и во многих других компаниях, в этом направлении не все сразу получалось гладко, но команда работала слаженно и интенсивно, благодаря чему удалось достичь отличных результатов. Сегодня наши коллекции появляются на полках магазинов своевременно.
Компания «Эконика-Техно»
Ни для кого не секрет, что в период кризиса большинство строительных проектов было заморожено, а промышленным предприятиям стало не до модернизации. Основные затраты в этом разрезе были направлены на ремонт, покупку запасных частей и в случае острой необходимости недорогого оборудования. Естественно, компании «Эконика-Техно», которая работает на этом рынке, пришлось пересмотреть принципы ассортиментного планирования. Если в докризисный период конкуренция шла за широкий ассортимент на складе, то в 2009 году необходимо было быстро перестроиться на реализацию товара под заказ, что и было сделано в рамках сбытовой стратегии компании.
При этом мы понимали, что на рынке сложного оборудования одним из основных конкурентных преимуществ является квалифицированная техническая поддержка и консультации, поэтому в этот период мы постарались сохранить наших лучших специалистов, что позволило держать техническую поддержку и консультации на достойном уровне. Кроме того, в «Эконике-Техно» было решено сделать ставку на новые услуги – это и бесплатная доставка, и возможность звонить по единому телефону по всей России, это дало возможность контролировать качество обслуживания клиентов. В текущих условиях особое внимание уделяется соблюдению сроков поставки оборудования.
Инвестиционно-девелоперская компания «Сити ХХI век»
Несколько лет назад «Сити ХХI век» определила для себя, что возводит не просто дома и квартиры, а создает среду обитания для комфортной жизни, физического и духовного развития личности и семьи. Под это в компании был выстроен процесс по отбору участков застройки по определенным требованиям: наличие инфраструктуры или возможность ее построить – детские сады, школы, больницы, спортивные комплексы, парки (зоны для прогулок), храмы, торгово-развлекательные центры и т.п. Именно поэтому, работая над такими крупными проектами, как ЖК «Янтарный город» и ЖК «Лазурный блюз», которые реализуются в Строгине, одном из самых экологически чистых районов Москвы, компания также взяла на себя обязательства по строительству социальных объектов – стадиона «Янтарь» и Ледового дворца.
Немаловажную роль играет и непосредственно архитектура домов, а также планировка квартир. Так, при проектировании каждого нового объекта сотрудники отдела маркетинга «Сити ХХI век» проводят опросы для анализа основных потребностей людей, отслеживания тенденций изменения предпочтений. Мир меняется – когда-то казалось, что 4-х комнатная квартира в 60 кв. м – это предел мечтаний, а уже сегодня людям хочется иметь более комфортные условия проживания: большие кухни и комнаты, несколько санузлов, эркеры, балконы, но при этом не переплачивать. Далеко не все девелоперы предлагают квартиры с качественной планировкой. Часто в новостройках можно встретить массу недостатков как раз с точки зрения планирования жилого пространства: длинные коридоры, комнаты неправильной формы, много пространства, которое невозможно использовать. Поэтому на сегодняшний день особое внимание мы уделяем именно планировкам квартир.
«Сити ХХI век», так же как и другие компании корпорации, нацелена на инновационность, поэтому при проектировании использует новые технологии и архитектурные решения. Например, в своем проекте ЖК «Янтарный город» компания разработала зоны общего пользования в виде атриумов, оформленных в разных стилях – французский дворик, японский сад и другие. Здесь жильцы дома могут собраться вместе и пообщаться, также в атриумах можно гулять с детьми, когда на улице плохая погода, отмечать праздники.
Все эти инновации позволили «Сити ХХI век» занять лидирующие позиции на рынке жилья, так как хорошие квартиры вкупе с удачным месторасположением остаются востребованными даже в период кризиса. Компания продолжает следить и за основными качественными характеристиками, как продукта, так и услуг, используя для этого различные маркетинговые инструменты. Например, из-за того что в кризисный период получить ипотечный кредит стало гораздо сложнее, в компании разработали специальные программы, позволяющие людям покупать жилье в рассрочку.
Достаточно большую ценность для наших покупателей имеет и то, что предлагаемое жилье находится в конечной стадии строительства, а часть квартир мы продаем уже с ключами. При таких больших капиталовложениях клиенты хотят быть уверены в компании, с которой начинают сотрудничество, а «Сити ХХI век» за долгие годы работы заслужила на рынке репутацию стабильной и надежной девелоперской компании.
Антикризисная стратегия
В рамках процесса бизнес-планирования на 2009 год каждая наша дочерняя компания разработала три сценария развития отрасли (пессимистический, реальный и оптимистический) и возможные действия в рамках каждого сценария.
Мы пришли к выводу, что в период кризиса необходимо наиболее активно управлять рисками и возможностями. Изначально анализировалась макросреда (PEST-анализ) и формировались прогнозы развития, затем для каждого бизнес-направления было сформировано несколько отраслевых показателей и даны прогнозы по ним, и только после этого уже на основе полученных данных компании разработали возможные действия в рамках каждого прогноза. Надо сказать, что руководство холдинга всегда подчеркивало, что кризис – это, прежде всего, открывающиеся возможности, поэтому каждая компания прорабатывала свои действия, исходя из этой установки.
Таким образом, появились антикризисные программы, в которых компании обозначили возможности и действия конкретных подразделений, направленные на использование этих возможностей, а также взвесили риски и спланировали действия по их нивелированию.
В рамках антикризисных программ был тщательно продуман каждый аспект ведения бизнеса: работа с арендаторами, поставщиками, отслеживание государственных инициатив в поддержку бизнеса и дальнейшее их использование, появление на рынке труда большего количества профессионалов.
Контроль над реализацией этих программ осуществлялся и продолжает осуществляться на еженедельной основе на уровне руководства каждой компании и на ежемесячной основе на уровне руководства холдинга (управляющей компании). Антикризисные программы могут корректироваться и дополняться новыми задачами и проектами в зависимости от развития ситуации и состояния дел в каждой компании.
Если говорить об обувном направлении, то в этот сложный период нам удалось даже улучшить его позиции за счет открытия магазинов, как правило, в лучших точках городов России (прежде всего, конечно, Москвы – последние магазины в 2009 году были открыты на проспекте Мира, на Тверской и Земляном Валу).
Все это время мы старались не снижать стандарты обслуживания клиентов, продолжали информировать их о новых коллекциях, проводили различные маркетинговые акции, радовали маленькими подарками (например, при покупке пары обуви дарили купон на 500 рублей), проводили акции с новомодной технологией флеш-моб. В один из месяцев нам удалось приятно удивить пассажиров метро, которые на обратной стороне билета обнаружили купон на скидку в нашем магазине. Еще одним маркетинговым инструментом, позволившим нам увеличить количество лояльных покупателей, стало гибкое ценообразование.
Мы корректировали цены в зависимости от спроса на те или иные модели и от погоды, и это позволило компании в период кризиса развиваться на собственные средства, не привлекая дополнительные кредиты. Таким образом, за 9 месяцев 2009 года финансовые показатели сети обувных каскетов «ЭКОНИКА» остались на уровне прошлого года.
«Сити ХХI век» также постаралась воспользоваться открывшимися в кризис возможностями, и вложила средства в крупный девелоперский проект в центре Москвы.
Инновационность
Еще одной стратегической целью корпорации «Эконика» является повышение инновационности всех сфер ее деятельности. Было принято решение разработать мотивационные программы и механизм раскрытия инновационного потенциала сотрудников, обработки и внедрения инновационных идей во всех аспектах деятельности компаний. Затем был создан специальный комитет по инновациям, в который вошли представители топ-менеджмента корпорации, а председателями комитета стали ее собственники.
Целью работы комитета по инновациям стала обработка и оценка поступающих идей, отбор наиболее эффективных и их внедрение. Параллельно был разработан регламент по управлению инновациями. Далее предстояло самое главное – «разбудить» потенциал сотрудников. Сегодня можно с уверенностью сказать, что благодаря нескольким вполне удачно реализованным проектам, у нас это неплохо получилось.
Причем инновационные идеи, предлагаемые сотрудниками, часто касаются и работы с покупателями. Так, например, была внедрена следующая инновация: каждому проходящему мимо каскета «ЭКОНИКА» приходит на сотовый телефон ММС-сообщение о скидке в магазине, либо об акции. Этот человек может зайти в магазин, выбрать понравившуюся модель, показать ММС-сообщение и получить скидку или поучаствовать в акции. Эта инновация у нас пока тестируется в нескольких каскетах, если она будет востребованной и эффективной, то мы распространим это по всей сети.
– – –
Во время кризиса мы убедились, что все наши предыдущие усилия по формированию стратегии и команды высококвалифицированных специалистов не прошли даром, нестабильность на рынках сплотила коллективы наших компаний еще сильнее, производительность труда увеличилась. Мы убеждены – сила у тех, кто знает, куда идет. В условиях разразившегося мирового финансово-экономического кризиса компании корпорации не отказались от своих стратегических планов, а просто в ряде случаев, немного отодвинули сроки реализации намеченных целей. Более того, кризис позволил нам задуматься о наших преимуществах, слабых сторонах, и благодаря этому мы увидели те узкие места, над которыми стоит еще поработать, также у нас появились новые интересные идеи, которые мы сейчас активно прорабатываем.
Источник: Журнал «Директор по маркетингу и сбыту» №1, 2010