Матрица для сотрудников
НазадВаши сотрудники живут в реальном мире, живут своими проблемами, страхами и амбициями, до вас и вашей компании им нет дела – они просто отбывают срок. Создайте для них Матрицу – внутренний мир организации, предложите ценности и заставьте их соблюдать. Тогда, переступив порог офиса, они забудут о себе и будут думать об общем деле. Создать?
Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнес-кейсов, под ред. С.Е. Литовченко. — М.: Ассоциация Менеджеров, 2011.
Вниманию читателей предлагается сборник бизнес-кейсов, посвященных использованию принципов корпоративной ответственности для построения успешного бизнеса в России.
Сборник включает описание 37 проектов компаний различной отраслевой принадлежности, ведущих свою деятельность на территории России. Тематика проектов охватывает управление человеческими ресурсами, выстраивание отношений с деловыми партнерами и клиентами, ведение благотворительных проектов в области социальной защиты и охраны окружающей среды, корпоративное волонтерство, социально ответственное производство и многое другое. В каждом кейсе содержится постановка проблемы, подтолкнувшей руководителей и сотрудников компании к реализации проекта, описание инструментов корпоративной ответственности, которые были использованы для решения проблемы, и ключевые результаты проекта.
Новард: «Построение корпоративной ценностной системы»
Постановка проблемы
Ценности — это ядро корпоративной культуры. На их основе вырабатываются нормы и правила поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями компании и наиболее авторитетными ее представителями, зачастую становятся тем ключевым звеном, вокруг которого строится сплоченность персонала и за счет которого обеспечивается достижение целей всей организации.
За более чем 20 лет деятельности ГК «Новард» не имела строгого этического кодекса. Отношения в коллективе всегда строились и до сих пор строятся на доверии, ответственности и взаимном уважении. Однако в 2006 г. в ходе анализа стратегий всех компаний холдинга руководители «Новарда» поняли, что для дальнейшей успешной деятельности нужно обозначить и сформулировать те ценности, с которыми «Новард» существовал много лет и которые разделяют все сотрудники. Это, в свою очередь, позволит создать и укрепить команду единомышленников, способную на более значительные результаты. Требовалось разработать и внедрить в повседневную работу такой документ, который не только регулировал бы отношения в трудовом коллективе, но и задавал бы ценностные ориентиры для развития бизнесов дочерних компаний группы.
Цель и задачи проекта
Цель проекта — разработка единой ценностной системы и закрепление ее во внутреннем документе холдинга, призванном помогать сотрудникам и руководству регулировать отношения между собой в коллективе (отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям, отношения работников «Новарда» с клиентами и партнерами).
Задачи проекта:
• Сформулировать ключевые ценности, на которых строится деятельность холдинга.
• Визуализировать ценности (разработать имиджевые изображения, иллюстрации, буклеты, календари и др.).
• Обеспечить внедрение и практическое применение ценностей в операционной деятельности «Новарда».
• Управление проектом
Для реализации проекта по разработке ценностной системы ГК «Новард» был привлечен внешний консультант, который разработал последовательность этапов проекта и участвовал в его реализации. Стоимость услуг консультанта составила 10 000 долл.
Проект реализовывался в течение 2006–2007 гг. в четыре этапа и на всем его протяжении сотрудники холдинга принимали участие практически во всех мероприятиях процесса разработки и внедрения корпоративной ценностной системы.
Этапы реализации проекта
I этап (I полугодие 2006 г.) — выявление и осознание ценностей
Проект начался с проведения глубинных интервью с основателями ГК «Новард», что позволило получить представление о личных жизненных ценностных приоритетах каждого топ-менеджера. На основе полученных результатов был разработан предварительный перечень ценностей холдинга и анкета, которая использовалась для опроса 300 ключевых сотрудников — функциональных руководителей, проработавших в «Новарде» более 5 лет.
На серии каскадных семинаров сотрудники холдинга обсуждали, что они понимают под моральными и нравственными ориентирами. По итогам семинаров были сделаны выводы, что, несмотря на то, что компании, входящие в состав «Новарда», принадлежат разным отраслям экономики, находятся в разных офисах в разных районах Москвы и даже в разных регионах России, ценностный ряд у многих сотрудников в основном совпадает. После определения набора ценностей в ходе дискуссий были сформулированы определения каждой их них, а также рассмотрены риски и барьеры в работе с ними.
II этап (лето 2006 г.) — анализ результатов, выбор приоритетных ценностей и их утверждение
Результаты первого этапа проекта стали основным предметом дискуссий топ-менеджеров в рамках ежегодной выездной стратегической сессии. По итогам состоявшихся обсуждений были выявлены и утверждены основные ценности компании. Приоритет был отдан пяти основным ценностям: постоянное развитие, совершенствование; надежность; работа в команде; возрождение традиционных российских ценностей; лидерство. И хотя лидерство на данном этапе работы было исключено из списка, поскольку на тот момент топ-менеджеры решили сконцентрироваться на небольшом числе нравственных ориентиров «Новарда», однако впоследствии, на этапе ребрендинга, оно сново вошло в список главных ценностей холдинга.
Также по итогам выездной сессии были определены барьеры, мешающие использовать ценностный подход в работе компании в текущий период, и возможные действия по их устранению.
III этап (I полугодие 2007 г.) — формулировка пояснений для ценностей, создание буклета «Что такое хорошо и что такое плохо»
Служба персонала совместно с членами стратегического комитета ГК «Новард» составила формулировки, раскрывающие суть четырех утвержденных ценностей, для их дальнейшего внедрения в практику работы сотрудников.
Использование полученных результатов в операционной деятельности «Новарда» затруднялось отсутствием в холдинге практики работы в соответствии с Этическим кодексом. Скоропалительное внедрение подобных нормативов могло привести к неоднозначной оценке сотрудниками, поскольку с большой долей вероятности воспринималось бы как попытка навязывания правил.
Во избежание негативной реакции со стороны сотрудников служба персонала управляющей компании «Новарда» предложила создать информационный буклет, в котором было бы отражено, какие нормы поведения в холдинге приветствуются, а что считается недопустимым. Также информационный буклет знакомил бы новичка с «Новардом» и его ценностями.
Свод правил, отраженный в информационном буклете, стал способом поддержания и развития корпоративной культуры, инструментом предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций на всех уровнях холдинга — от топ-менеджмента до рядового персонала. В ходе совещаний по разработке концепции буклета сотрудники службы персонала совместно со специалистами PR-служб и дизайнерами «Новарда» предложили нестандартную форму подачи ценностей холдинга: к каждому разделу профессиональный художник нарисовал иллюстрации, в символической форме отражающие суть каждой ценности. Так появился буклет «Что такое хорошо и что такое плохо», который содержит правила поведения, составляющие основу корпоративной культуры «Новарда». Буклет построен по принципу раскрытия каждой из четырех главных ценностей в отдельной главе. При этом правила поведения, описанные в буклете, принимаются всеми сотрудниками добровольно, никакие меры наказаний специально не оговорены.
Так, например, при описании реализации на практике ценности «Постоянное развитие, совершенствование» говорится о том, что компания поддерживает повышение сотрудниками своего профессионального уровня, в том числе в ходе самообучения, раскрытие собственного потенциала, обмен положительным опытом с коллегами; целесообразное использование временных и финансовых ресурсов холдинга; инициативный поиск новых нестандартных решений; руководство при принятии деловых решений объективным пониманием ситуации, а не собственным тщеславием. Под «Надежностью» подразумевается точность соблюдения рабочего графика; ответ на все поступающие сотруднику телефонные звонки; уважительное отношение ко всем посетителям офиса, независимо от их поведения; ответственное участие в решении только тех вопросов, которые входят в зону компетенции данного сотрудника; тщательное сохранение коммерческой тайны холдинга в ходе щепетильной работы с документами, общении с внешними организациями; отсутствие у сотрудников коммерческих интересов в другой компании, с которой «Новард» поддерживает деловые отношения, и др.
IV этап (II полугодие 2007 г.) — внедрение корпоративных ценностей в операционную деятельность ГК «Новард»
Внедрение корпоративных ценностей происходило по нескольким направлениям:
1. Формулирование новой философии, миссии и генеральной стратегической цели «Новарда». Для формирования новой миссии совместно с бизнес-консультантами была проведена отдельная стратегическая сессия. В состав рабочей группы вошли акционеры холдинга, топ-менеджеры, руководители функциональных направлений (стратегическое развитие, маркетинг, персонал, финансы, IT, PR и т. д.). Для достижения консенсуса использовался метод голосования с последующим обсуждением результатов:
Приглашенный консультант проинтервьюировал топ-менеджеров «Новарда», выясняя, что они понимают под успешностью компании. После обработки результатов был получен своеобразный рейтинг описаний успеха.
Из всего списка было отобрано 10 определений. Лидерами оказались следующие высказывания: «гармония», «вклад в культурное и духовное развитие России», «созидание». Организационная группа из четырех топ-менеджеров предложила несколько вариантов миссии с использованием 10 полученных определений успеха. После этого была проведена серия стратегических комитетов, на которых обсуждались все эти варианты, и на мозговом штурме варианты миссии корректировались. По итогам дискуссий была определена новая миссия «Новарда»: «Создание и продвижение новой эффективной модели российского бизнеса, основанной на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства». В генеральной стратегической цели, кроме финансовых результатов, стали фигурировать маркетинговые и социальные стремления компании. Было четко зафиксировано, что важной составляющей бизнеса выступает поддержка социальной сферы, которая является основой духовного возрождения России. Среди показателей генеральной цели появилась и направленность на лидерство холдинга, предпосылкой которого выступают принципы качества и инновационности.
2. Ребрендинг холдинга. Четыре ценности легли в основу новых бренд-платформ ГК «Новард». В ходе мозговых штурмов по брендингу, в которых был повторен путь последовательной выработки ценностей, в список корпоративных приоритетов, подтвержденных и на этом этапе, было решено добавить «Лидерство», вошедшее в шорт-лист ценностей холдинга еще на первом этапе проекта. Кроме этого, в ходе работы над новым брендом было принято решение об изменении имени холдинга с «Эконики» на «Новард».
3. Управление человеческими ресурсами. Была разработана специальная программа изменений, направленная на то, чтобы сотрудники «Новарда» научились действовать в соответствии с пятью основными ценностями (семинары, тренинги, корпоративные мероприятия и т. д.). Выполнение этой программы строго отслеживается руководством холдинга.
Начало «жизни по правилам» в «Новарде» было положено в ходе семинаров, которые проводила служба персонала. Во всех дочерних компаниях семинары начинались с мини-тренинга «минута добрых слов», который настраивал сотрудников на работу в команде и снимал негатив по отношению друг к другу. Затем сотрудникам предлагалось сыграть в интерактивную деловую игру «Если завтра вдруг…». В игровой форме сотрудникам холдинга представилась возможность понять и прочувствовать, каким образом в настоящих жизненных ситуациях можно использовать правила, прописанные в буклете «Что такое хорошо и что такое плохо». В качестве экспертов на мероприятиях выступали руководители функциональных подразделений, президент и вице-президенты холдинга. Они предлагали свое видение ситуации и обсуждали проблему совместно с сотрудниками, давая им возможность высказывать свои мысли и идеи относительно проекта.
После того, как проект разработки корпоративной ценностной системы был завершен, стало очевидно, что случаи, когда сотрудники уходили из команды из-за каких-то разногласий в ходе ежедневной работы, были связаны, как правило, с тем, что они не соответствовали сложившимся за годы корпоративным ценностям. Поэтому при подборе персонала стал проводиться объективный анализ того, насколько кандидату близки принципы и ценности ГК «Новард». Начался также процесс корректировки методологии с оценки персонала на основании новых компетенций: если раньше рассматривались только профессиональные качества сотрудников, то теперь под контроль попало их соответствие ценностным установкам в поведении, принятии решений, взаимодействии с коллегами. Кроме того, в каждой дочерней компании работает электронный ящик «обратной связи», куда сотрудники могут присылать предложения, касающиеся оптимизации бизнес-процессов. Вся информация проверяется сотрудниками HR-службы, на ее основе выстраивается дальнейшая работа компании «Новард».
Результаты проекта и оценка эффективности
• Выявлены базовые ценности, существовавшие в холдинге на протяжении 17 лет, выработаны четкие названия и формулировки, раскрывающие эти ценности. С результатами работы ознакомлены сотрудники, вовлеченные в разработку плана изменений и процесс принятия решений на основе ценностей.
• Миссия, генеральная цель и стратегические установки развития «Новарда» приведены в полное соответствие с зафиксированными ценностями.
• Появление новых внутрикорпоративных коммуникационных инструментов: Интранет-портал — специальная площадка, где собрана вся информации о холдинге и размещаются все значимые новости и материалы; форумы, чтобы сотрудники обсуждали наиболее важные для себя вопросы; ящики «обратной связи», установленные в коридорах, которые предполагают возможность анонимных обращений; стратегический бюллетень — листовка-буклет, которая выпускается по итогам проведения стратегических сессий руководства холдинга два раза в год (в ней содержится информация о том, что обсуждалось в рамках этого мероприятия, какие наиболее значимые вопросы в данный момент решаются в холдинге, новости по важным проектам и стратегические ориентиры).
• Разработка новых бизнес-проектов с учетом ценностной составляющей (проект «Миниполис», проект социально-бытового торгового центра шаговой доступности «Ларец»).
В рамках ежегодного мотивационного опроса оценивается удовлетворенность персонала. Результаты за 2010 г. говорят о том, что корпоративная культура, основанная на ценностях, является одной из сильных сторон ГК «Новард» и вовлеченность сотрудников очень высокая:
— При максимальной оценке в 1,5 балла корпоративную культуру сотрудники оценили от 1,2 до 1,4 балла, при том, что средняя оценка остальных показателей, включая условия труда, заработную плату, содержание работы и перспективы развития, составила от 0,7 до 1 балла.
— На основе ценностей были разработаны корпоративные компетенции оценки сотрудников, направленные на выявление того, какими мотивами руководствуется сотрудник в своей работе, общении с коллегами и принятии решений ценностями холдинга. По результатам компетенций ежегодно проводятся мониторинги и делаются индивидуальные оценки в отношении каждого сотрудника.
Проект построения корпоративной ценностной системы, реализованный в ГК «Новард», можно считать универсальным по своей сути. Однако привести точный рецепт разработки корпоративных ценностей, а также составить какой-то обобщенный перечень нравственных ориентиров для бизнеса невозможно, поскольку каждая организационная культура всегда представляет собой сочетание разнообразных морально-этических воззрений, отношений, норм, привычек, традиций и форм поведения, присущих только данной компании. И во время начала проекта по разработке ценностной системы компании нужно помнить, что общие приоритеты объединяют людей, создавая мощную силу в достижении целей организации. Поэтому относиться к такого рода проектам нужно с большой ответственностью и с самого начала стараться вовлекать в процесс выявления и внедрения ценностей как можно большее количество сотрудников: ведь именно они станут тем движущим механизмом, который запустит внутри компании ценностно-ориентированные изменения.
Сценарии дальнейшего развития проекта
Компания рассматривает для себя единственный сценарий развития проекта — совершенствование и постоянное воплощение ценностей в жизнь. Так, в рамках проекта ребрендинга во всех дочерних компаниях проходило внедрение новых бренд-платформ. На рабочих сессиях сотрудники давали инновационные идеи по развитию бизнеса, улучшению продуктов и сервиса, выстраиванию бизнес-процессов. Все высказанные предложения были проанализированы на инновационном комитете, и часть из них вошла в программу изменений, которая запланирована на ближайшие 5 лет. Изменения затронут систему обучения персонала, новые принципы работы с кадровым резервом, использование новых каналов информирования работников о процессах, происходящих в холдинге и другие процессы.
Источник: E-xecutive.ru