Нет плохих и хороших кандидатов! Есть подходящие и не подходящие именно вашей компании

К каждому собеседованию необходимо тщательно готовиться. И речь идёт не только о составлении профиля компетенций по должности, но и о сборе ожиданий от прихода данного специалиста в компанию. Поговорите с первым лицом и управленческой командой — каким они видят своего будущего коллегу, какие задачи он должен будет решать, что не устраивало в его предшественнике, если таковой уже был в компании. В результате у вас появится некий идеальный образ будущего руководителя.

Очень часто при оценке топ-менеджеров переоценивают профессиональные компетенции (знания, навыки, опыт) и недооценивают роль личностных компетенций. И, пожалуй, самое важное — это проведение интервью по ценностям, которое позволяет выявить ценностные установки кандидата и соотнести их с ценностями компании. Ведь топ-руководитель должен являться носителем корпоративных ценностей, разделять их и транслировать своим подчинённым.

Технологий интервью множество, но важно помнить, что современные руководители «натренированы» и, скорее всего, владеют этими технологиями не хуже, чем интервьюер. Поэтому следует комбинировать различные технологии интервью, использовать различные нестандартные проективные вопросы, продумать кейсы, которые можно предложить будущему «топу».

Отдельно стоит обсудить ожидания кандидата и честно сообщить ему о возможных трудностях и ограничениях, с которыми ему предстоит встретиться в компании. Очень важно, чтобы потом мы не столкнулись с обманутыми ожиданиями, например, руководитель ожидал неограниченных полномочий, а в компании на первом этапе не готовы их предоставить.

Отдельная тема — это вопрос психологической совместимости будущего «топа» с первым лицом и с управленческой командой. Мы иногда практикуем инструмент «ввода» топ-менеджера в команду ещё до момента его официального выхода к нам работу. Он может принять участие в рабочем совещании, стратегической сессии, корпоративном мероприятии.

Конечно же, большинство перспективных «топов» мотивированы на интересные задачи, новые проекты, профессиональное развитие, амбициозные результаты. Соответственно, фокус его интереса на собеседовании будет сосредоточен вокруг данных вопросов. Вопрос вознаграждения, конечно же, также очень важен, но он рассматривается уже как закономерное следствие успешно реализованных задач. О том, что топ-менеджер нацелен на достижение результата, будут свидетельствовать его вопросы о том, какие цели и задачи ставит перед собой и перед будущим руководителем компания, насколько они амбициозны, какие KPI установлены и т. п.

При этом интервьюеру важно отслеживать не только содержание ответов, но и «считывать» невербальные реакции кандидата. Можно научиться давать «правильные» ответы на вопросы интервью, но практически невозможно подделать свои невербальные реакции. Искренний интерес к обсуждаемой теме, как правило, виден сразу.

Все «топы» разные, но большинство из них активно интересуются перспективами развития компании, новыми проектами и задачами. Как правило, «топы» — люди амбициозные. И мало кто из них готов приходить в компанию исключительно для поддержания существующих бизнес-процессов. Они хотят развития.

Иногда «топ» на собеседовании «с головой» уходит в проблему вашего бизнеса. После озвучивания целей и задач у кандидата могут сразу появляться гипотезы и даже какой-то предварительный план их реализации. Он начинает вспоминать, как сходные проблемы были решены им на предыдущем месте работы. Очень хорошо, если он начинает задавать «правильные» уточняющие вопросы, так как «готовые рецепты» по решению проблем бывают редко. Тут интервьюеру важно внимательно слушать и анализировать ответы кандидата, смотреть, предлагает ли он общеизвестные схемы работы или начинает размышлять, действительно погружается в проблему, предлагает какие-то альтернативы по их решению. Плохой сигнал, когда на вопрос интервьюера о том, как бы он решил ту или иную проблему, кандидат говорит: «Сложно сейчас сказать, надо разбираться детально». Или относится к проблеме очень поверхностно, или предлагает единственный возможный способ решения.

Идеальный вариант — подготовить для кандидата какое-то небольшое тестовое задание или предложить решить кейс или даже несколько вариантов на выбор. Например, посетить магазины компании и сделать небольшой SWOT-анализ, дать предложения по улучшению работы или придумать кейс, близкий к существующей проблеме в компании и попросить дать свой вариант решения. Обсудить результаты можно на второй встрече. Выполненное тестовое задание говорит очень о многом: о мотивации кандидата, о его мышлении, умении анализировать проблему, способности мыслить стратегически, уровне ответственности и владении навыками тайм-менеджмента (предоставил ли результат вовремя или затянул).

Бывает и так, что, когда просим кандидата выполнять тестовое задание, возникает негативная реакция: он начинает подозревать компанию в непорядочности, желании присвоить результаты его интеллектуального труда под предлогом прохождения собеседования. Но это плохой сигнал: если на первом этапе возникает такое недоверие и негативный настрой, то стоит ли продолжать сотрудничество дальше? Конечно, нужно учитывать, что топы — люди занятые, и выполнение задания не должно занимать у них много времени. И задания должны быть интересным с профессиональной точки зрения.

В последнее время мне всё чаще попадаются топ-менеджеры, которым важно не только содержание работы и предлагаемые условия, но и, в том числе, насколько созидательным и социально ответственным является бизнес. Совсем недавно один топ-кандидат сообщил мне о том, что какое бы материальное вознаграждение ему бы ни предлагали, он никогда бы не согласился работать в компании, которая занимается производством табачной, алкогольной продукции, или в компании, бизнес которой построен на удовлетворении так называемых «низменных» человеческих потребностей.

В процессе собеседования вообще не стоит ограничиваться обсуждением вопросов исключительно о предлагаемой должности. Компании необходимо выйти за данные рамки. Нужно попытаться понять, чем живёт человек, когда не находится на работе, чем увлекается, о чём мечтает, какова его гражданская позиция, мировоззрение и отношение к жизни, к людям. Это очень важно для целостного понимания личности кандидата: насколько она является цельной.

Как правило, «топы» не любят вопросов, связанных с их прошлыми неудачами или «отрицательными» качествами. Иногда на тренингах рекомендуют «в лоб» задавать вопросы: «Расскажите о своём самом неудачном проекте» или «Назовите три своих отрицательных качества» и т. п. Честно скажу, что считаю это неуместным, и не только с этической точки зрения. Как правило, подобные вопросы однозначно провоцируют защитную реакцию, являются ударом по самооценке. Кандидат даст на них в лучшем случае какой-то социально желательный ответ, который ничем не поможет для понимания его личности. Например, «мое отрицательное качество — я трудоголик, перфекционист, не умею отдыхать» и т. п.

Гораздо лучше спросить иначе: «В чём кандидат видит свои «зоны роста»? Что пока не удалось реализовать в своей карьере, но было бы интересно в будущем?». Далее развить тему можно с помощью уточняющих вопросов. Также совершенно недопустимо спрашивать: «Почему мы должны взять именно Вас?», так как такой вопрос сразу же переводит переговоры «на равных» в позицию «сверху» со стороны работодателя. Интервью при приёме на работу — это разговор всегда «на равных», как со стороны работодателя, так и со стороны кандидата. Два взрослых человека встречаются, чтобы понять, насколько они могут быть полезны друг другу. И данная встреча не является «рингом», на котором обе стороны соревнуются в остроумии и «крутизне».

Честно говоря, я стараюсь не задавать каких-то специальных стрессовых вопросов, если, конечно, в требованиях по вакансии не заявлена повышенная стрессоустойчивость. Да, иногда такие вопросы необходимы. Например, когда кандидат ведет себя излишне самоуверенно, чтобы немного выбить его «из колеи». Но в целом я с уважением отношусь ко всем соискателям и стараюсь не провоцировать у них стресс без лишней необходимости. В жизни «топов» его и так достаточно.

Иногда бывает полезным проверить реакцию кандидата на критику, например, слегка покритиковать услуги компании, за которые он отвечал на прошлом месте работы, и посмотреть на реакцию. Отреагирует ли он спокойно, признает ли существующие недостатки, станет агрессивно реагировать и отрицать их или спишет на своих бывших коллег, несознательное руководство. Умение осознанно и адекватно воспринимать критику и делать из неё выводы — очень важное качество для топ-менеджера.

И опять же, внимательно следите за невербальными реакциями. Как правило, если какой-то ваш обычный вопрос «задел за живое», человек так или иначе выдаст себя. Или это проявится в его каких-то невербальных реакциях. Либо он постарается уйти от ответа или, напротив, будет отвечать на него дольше, чем на другие.

На мой взгляд, нужно соблюдать определённую осторожность и деликатность, когда мы пытаемся выяснить подробности, касающиеся личной жизни кандидата, — то, что находится «за рамками» его профессиональной деятельности. Есть понятие privacy, которое нужно уважать, если человек не склонен обсуждать какую-то личную тему. Но часто работодатели считают для себя вполне корректным выяснять до мельчайших подробностей, почему, например, у кандидата не сложилась семейная жизнь или до сих пор нет детей, откуда он берёт средства на дорогостоящее хобби и т. п.

Часто HR стремится пробить «защитную броню» «топа». На мой взгляд, дело в данном случае совсем не в вопросах, а в той атмосфере доверия и открытости, которую создаёт интервьюер. Во-первых, нужно сразу показать, что у нас беседа на равных: мы встретились, чтобы понять, насколько мы подходим друг другу и можем быть взаимно полезны. Ведь кандидат также, скорее всего, заинтересован работать в компании долго и результативно. Не нужно превращать встречу в допрос или строить беседу в ключе «докажите, что Вы достойны нашей компании». Во-вторых, задавайте больше открытых вопросов, применяйте техники активного слушания, проявляйте искренний интерес. В-третьих, не забывайте, что ситуация интервью является стрессовой даже для «матёрого» руководителя, особенно, если он очень заинтересован в трудоустройстве в вашу компанию. В-четвертых, будьте искренним. Когда собеседник чувствует искренность с вашей стороны, он также со временем раскроется. Но при этом помните, что ваша встреча — это беседа «на равных». И не стоит её строить по сценарию кандидата, подстраиваться под него, так как тон встрече и её сценарий должен задавать всё-таки интервьюер.

Иногда «топ» говорит о том, что успех компании — это лично его заслуга. («Без меня там ничего бы не было»). Я бы рекомендовала настороженно отнестись к таким заявлениям кандидата. Во-первых, это может свидетельствовать об излишней самоуверенности или «комплексе превосходства». Или свидетельствовать о том, что руководитель не является командным игроком. Или, напротив, подобные заявления могут быть индикаторами заниженной самооценки, ведь достаточно часто люди склонны таким образом повышать свою самооценку, принижая значимость и профессионализм своих бывших коллег. Во-вторых, если кандидат в «топы» слишком акцентирует внимание на своей уникальной роли в развитии компании, это может быть защитной реакцией, сигналом о том, что как раз руководство не было довольно результатами работы или не считало их его заслугой. Чтобы понять причину, опять же нужно задавать уточняющие вопросы. Например, спросить, почему кандидат так считает, попросить аргументировать свою точку зрения. Потом всё необходимо тщательно перепроверить в процессе сбора рекомендаций.

Мы должны понимать, что не все причины увольнения с предыдущего места работы, которые озвучивает кандидат на интервью, соответствуют действительности. Я обычно прошу кандидата быть максимально откровенным, так как истинная причина ухода рано или поздно «всплывёт» в процессе проверки рекомендаций. Увольнение или смена места работы — это осознанный выбор взрослого человека. Даже если человек ушёл из компании не по собственной инициативе, это совершенно не означает, что он не заслуживает внимания.

В жизни бывают разные ситуации, и недобросовестных работодателей на рынке также хватает. Я пытаюсь проанализировать, насколько осознанно человек принимал решение об уходе из компании, являлось ли оно взвешенным и продуманным или было продиктовано эмоциями, стало следствием некоей конфликтной ситуации, которую «топ» не смог самостоятельно разрешить. В последнем случае это, безусловно, не является плюсом. Тревожные симптомы — если человек меняет работу исключительно на основе материальных соображений или сложившейся конфликтной ситуации. Хороший «топ» должен быть мотивирован, прежде всего, на интересную задачу, быть командным игроком, не провоцировать конфликты, но помогать конструктивно разрешать их.

Конечно, «топ» понимает, что рассматривают не только его кандидатуру, даже если даёт понять, что, с его точки зрения, у него нет конкурентов.

Когда же можно обсуждать компенсацию для «топа»? Всё зависит от политики компании. В некоторых компаниях жёстко регламентирована система вознаграждения, условия озвучиваются «на входе» и обсуждению не подлежат. Чаще всего устанавливается некий диапазон по заработной плате, который можно озвучивать кандидату. Иногда компания допускает даже пересмотр этого диапазона, если требования очень высокие и вакантная позиция сложная или узкоспециализированная.

Обычно ещё до встречи мы предварительно узнаём ожидания кандидата: на какой диапазон вознаграждения он ориентируется, и оцениваем, насколько оно вписывается в наш бюджет. Потом более подробно обсуждаем этот вопрос при личной встрече. Как правило, условия работы принято обсуждать в конце собеседования, когда мы уже рассказали о должностных обязанностях, уровне ответственности и полномочий, содержании и объёме работы.

Обязательно нужно рассказать о системе оплаты труда: что является фиксированной, а что переменной частью, какова схема расчёта премиальных выплат, и каковы условия их выплаты, существуют ли дополнительные компенсации. Уточнить, какова политика компании в области пересмотра заработных плат. Если ожидания кандидата выше, чем утверждённый диапазон по вознаграждению, следует сказать, что вы уполномочены обсуждать с ним уровень компенсации, который утверждён для данной должности, однако передадите его пожелания лицу, принимающему решение. Можно также попросить кандидата обосновать свои ожидания.

Понятие депремирования или штрафов, если оно существует в компании, с моей точки зрения говорит о том, что в ней не отлажена система управления вознаграждением. Штрафы — это что-то безнадёжно морально устаревшее. В этом случае мы пытаемся заставить сотрудника работать лучше из страха наказания, формируем у сотрудников мотивацию «избегания неудач», а не «достижения успеха». Очень странно было бы применять данный инструмент для «топов».

Я не знаю такого термина как «депремирование». Вы не встретите его ни в одном приличном учебнике по управлению персоналом. В системе управления вознаграждением всё просто: есть постоянная часть заработной платы, которая платится за выполнение определённых должностных обязанностей и уровень ответственности, а есть переменная часть зарплаты, которая зависит от достижения определённых показателей. Конечно, стоящие перед «топом» задачи должны быть чётко прописаны, оцифрованы и обоснованы по системе SMART, то есть быть конкретными, реалистичными, измеримыми, ограниченными во времени и т. п. Если цели не достигнуты или реализованы не в полной мере, вне зависимости, был ли тому виной сам руководитель или внешние обстоятельства, выплачивается только переменная часть заработной платы. Необходимость в штрафах отпадает сама собой.

Я противник типажей. Каждый человек очень сложен и уникален. При отнесении его к какому-то типажу есть риск приписать ему какие-то качества, свойственные подобному типу, но не данному человеку. Не секрет, что психологи потерпели фиаско, попытавшись создать классификацию типов личности человека. Их получилось очень много. Также существует много смешанных, промежуточных типажей. Конечно, неплохо знать общеизвестные классификации, например, типов темпераментов. Но применять их для оценки кандидатов нужно с пониманием того, насколько многообразна и неповторима личность каждого человека.

Собеседование в ресторане или в другом месте за рамками корпоративного офиса отличается тем, что мы, по сути, находимся на нейтральной территории. Предполагается, что кандидат будет более раскован, мы сможем увидеть, как он будет держаться в неформальной обстановке. Как правило, речь идёт уже о повторной встрече. Иногда организуется такой совместный ужин с целью предварительного знакомства с представителями управленческой команды, которая также может принимать участие в отборе кандидата. Также иногда собеседования на нейтральной территории проводятся, если необходимо по какой-либо причине сохранить переговоры в тайне или в офисе просто нет подходящего места для таких переговоров. Конечно, совмещать переговоры с ужином не всегда комфортно: необходимо тщательно выбирать место и время, так как в ресторане может быть шумно, разговаривать на профессиональные темы за едой также не очень удобно, а вот безалкогольные напитки, кофе-чай и лёгкие закуски, с моей точки зрения, более приемлемый вариант.

Если вы приняли решение не сотрудничать с «топом», надо, как минимум, корректно предоставить обратную связь, пусть и отрицательную. Существуют стандартные формы «вежливого отказа». Однако лучше всё-таки давать полную обратную связь, то есть не просто отказать, но и объяснить, почему отказываем, при этом подчеркнув достоинства конкретного кандидата. Например, у претендента может быть отличная теоретическая подготовка и прекрасные управленческие навыки, но, например, нет опыта работы в fashion-индустрии, которая не обязательна, но очень желательна. Поэтому мы предпочли кандидата, который в том числе обладал и опытом в fashion. Это и нужно пояснить кандидату, обязательно подчеркнув, что хотели бы поддерживать с ним связь на будущее, занести его кандидатуру во внешний кадровый резерв. И мы действительно активно используем возможности внешнего резерва.

Иногда компания возвращается к кандидатуре «топа» уже после того, как распрощалась с ним. Такие ситуации бывают, и довольно часто. Иногда в компании в настоящий момент может просто не оказаться подходящей позиции, которую мы готовы предложить данному кандидату, так как та должность, по которой велись переговоры изначально, по каким-то причинам не совсем соответствует профессиональному опыту кандидата, или мы отдали предпочтение другому кандидату и т. п. Если кандидат сам по себе интересен и произвёл положительное впечатление, обязательно следует взять его на заметку, занести во внешний кадровый резерв, обязательно оставить свои комментарии по итогам встречи, чтобы можно было в дальнейшем рассматривать кандидата. Мы делаем это с помощью программного продукта. С кандидатом обязательно надо оговорить возможность дальнейшего сотрудничества, попросить разрешения добавить его в список своих профессиональных контактов, например, в сети LinkedIn. Такая практика очень выручает, так как иногда необходимо быстро подобрать специалиста, а у вас уже есть готовые варианты. В моей практике были такие случаи, когда мы приглашали кандидата на работу через год-два после нашей первой встречи.

Наверное, в вопросах подбора «топов» никто не застрахован от ошибок. Идеальных кандидатов не бывает, поэтому всегда есть некоторые риски, что новый руководитель не приживётся в компании. Также многое зависит от того, как был организован процесс адаптации: были ли грамотно сформулированы задачи, налажены коммуникации. Как правило, на руководящих позициях сотрудники у нас работают долго — 5 лет и более, хотя есть и исключения. Но в любом случае каждый топ-руководитель, который работал у нас, привнёс в неё свежую струю, новые технологии, привлёк новых людей. Таких случаев, чтобы топ-руководитель не прошёл испытательный срок, у нас пока не было.

Если отбирать на такие позиции людей долго и тщательно — вы гарантируете себе качественный результат. Однако был случай в нашей практике, когда мы пригласили руководителя на очень сложный проект, но он, столкнувшись в процессе работы с трудностями, предпочёл покинуть компанию. Надо сказать, что в данном случае мы понимали все риски ещё в процессе отбора, но кандидат обладал таким уникальным опытом, что мы решили всё-таки рискнуть.

Лучший топ-менеджер для меня, по-прежнему, это тот, который вырос до этой должности внутри компании. Также вспоминается один случай, когда мне пришлось отказать кандидату, который нам в принципе подходил, так как, по моим оценкам, его компетенции были гораздо выше, чем требования к должности. Так получилось, что интервью у нас с ним плавно перетекло в карьерный коучинг, в процессе которого выяснилось, что он давно хочет уйти в собственный бизнес, но есть определённые страхи, что у него это не получится. Мы встретились с кандидатом случайно спустя несколько лет, и он поблагодарил меня. Выяснилось, что тот наш разговор сыграл роль в его карьере. После него он всё-таки основал собственную компанию, которая достаточно успешна.

У каждого HR есть свои принципы подбора или кредо. Я стараюсь относиться к каждому кандидату с интересом и уважением, как к носителю уникального профессионального опыта независимо от того, подходит он нашей компании или нет. Важно внимательно слушать, не давать категоричных оценок, не следовать шаблонным процедурам интервью, анализировать причины и мотивы изменений в карьерном пути, не делать поспешных выводов, ведь первое впечатление очень часто бывает обманчивым. Очень важно помнить о том, что нет плохих и хороших кандидатов. Есть подходящие и не подходящие конкретной компании!

Автор: Алла Бедненко, директор по персоналу компании «Эконика»
Беседовала: Наталья Матюшина
Источник: Управление персоналом