Новые технологии связи не могут заменить живого общения

Назад
Другие новости
27.07.2022
Тренды рынка недвижимости: секреты успеха от лучших девелоперов страны
15.07.2022
Девелоперы проведут распродажу недвижимости с ценами двухлетней давности
06.07.2022
Архитектура новостроек: мнение специалистов

Антон Левиков, ИТ-директор группы компаний "НОВАРД", рассказывает об истории автоматизации в компании и рассуждает о взаимоотношениях ИТ и бизнеса в разрезе общечеловеческих проблем.

CNews: Какие бизнес-задачи стоят перед вашей компанией? Каким образом они транслируются в приоритеты, которые поставлены перед ИТ-департаментом?
Антон Левиков: Группа компаний "Новард" – крупный российский стратегический диверсифицированный холдинг, который объединяет несколько самостоятельных бизнесов: первую специализированную женскую обувную сеть "ЭКОНИКА", девелоперскую компанию "СИТИ-XXI век", "Рутектор" (продажа промышленного и строительного оборудования, "Новард Эстейт" (управление коммерческой недвижимостью). На отечественном рынке успешно работает более 20 лет. Миссия "Новарда" - создание и продвижение новой бизнес-модели, сочетающей передовой мировой опыт с лучшими российскими традициями предпринимательства и меценатства.
"Трансляция" бизнес-задач холдинга в задачи, ставящиеся перед ИТ-департаментом, происходит с учетом двух важных обстоятельств. Первое – это ожидания владельцев бизнеса в отношении того, каким образом, по их мнению, ИТ-инструменты должны эффективно решать стоящие перед бизнесом задачи. Иногда эти ожидания могут существенным образом расходиться с собственным мнением ответственного за ИТ. И с этим, несомненно, нужно работать. Имеет смысл инициировать переговоры, постепенно убеждая собственника в предпочтительности тех или иных решений. Это непростая и довольно долгая работа, ведь достижение результата возможно только при определенном доверии собственника к словам наемного менеджера, ответственного за ИТ. А это доверие, как правило, формируется постепенно, по мере того, как проявляются результаты принятых решений.
Второе обстоятельство – это необходимость увидеть место конкретной задачи в рамках общей стратегии развития бизнеса. И это обязательно нужно учесть перед тем, как начинать процесс автоматизации по задаче.

CNews: Нечасто приходится встречаться с тем, что собственник сам предъявляет требования к ИТ-стратегии.
Антон Левиков: Речь идет, скорее, не о требованиях, а об ожиданиях, которые есть всегда. Иногда они очень сильны, иногда почти не ощутимы. Ответ на прямой вопрос: "А какую вы хотите ERP-систему? " - мы не ждем. Важно почувствовать и услышать, что именно стоит за словами собственника (даже если эти слова не сказаны напрямую). И, в дальнейшем, учитывать это при разработке ИТ-стратегии. Уверен, что способность правильно "расслышать" и сформулировать ожидания заказчика, даже порой невысказанные - это важная компетенция для любого управленца, в том числе, и в ИТ-сфере.
Важно также, в процессе декомпозиции бизнес-задач на ИТ-подразделение расставлять временные рамки, учитывая жизненный цикл информационных систем. Планируя ту или иную ИТ-инициативу, необходимо смотреть вперед как минимум на 5-7 лет – тот срок жизни систем, за который они успевают вырасти, развиться, «принести плоды» и устареть. Создавать систему на меньший срок, скорее, не эффективно, а на больший – опасно. Как правило, в таком случае либо сам бизнес не увидит себя на такую дальнюю перспективу, либо ИТ-рынок изменится настолько, что это уже будет научная фантастика, а не реальное стратегическое планирование.

CNews: Что представляет собой ваш "ИТ-ландшафт"?
Антон Левиков: Наша ИТ-инфраструктура состоит из двух частей – централизованной и той, которая распределена по компаниям, входящим в группу. Был период, когда разрабатывая стратегию развития "ИТ-ландшафта", мы ставили перед собой задачу обеспечить отчуждаемость ИТ-инфраструктуры каждого из бизнесов. Это делалось, в том числе, с целью повышения инвестиционной привлекательности каждого конкретного направления. Считаю, что сейчас, в целом, эта задача решена. ИТ-системы компаний группы самостоятельны, а наличие централизованных элементов (таких, как система электронного документооборота, серверное хозяйство) не противоречит посылу на отчуждаемость. Гипотетически, в ситуации, связанной, например, с передачей какой-то компании в другие «руки», централизованная часть инфраструктуры также может быть передана в пользование этой компании. Это не очень значимые риски, но они существуют. И мы работаем над тем, чтобы управлять ими. Если говорить в целом, то собственная ИТ-инфраструктура нужна каждой из дочерних компаний, но некоторые сервисы выгодно (и экономически, и с других точек зрения) централизовать и предоставлять с уровня ГК. Общее управление ИТ целесообразно также осуществлять из холдингового центра (через ИТ-стратегию, а также через другие инструменты).
У нас этот процесс централизован на уровне постановки целей и задач, а также контроля реализации их выполнения. Само взаимодействие с дочерними компаниями - достаточно "плотное" и оно носит оперативный характер. Хочу отметить, что для меня важны не только постановка задач и контроль, но и внимательное наблюдение за "жизнью" ИТ с обратной связью ИТ-руководителям дочерних компаний: с похвалой там, где есть успехи, и предложением помощи там, где есть возможность сделать лучше. Для успешной работы в структуре холдинга, на мой взгляд, важна хорошая коммуникация – именно ее стараюсь реализовать на практике. Причем, лично для меня, новые технологии связи пока не могут заменить живого общения.

CNews: Давайте поговорим об инновациях. Согласны ли Вы, что ИТ-департамент является их носителем?
Антон Левиков: Да, я так считаю. Инновационность - один из самых важных векторов развития нашей группы компаний. На уровне управляющей компании мы делаем много именно для развития инновационной внутренней среды: инновации внедряются в систему управления холдингом. Убежден, что инновационность - это не процесс, и не задача, это особый стиль жизни. "Из-под палки" инноваций не бывает. Они появляются только тогда, когда людям интересно делать что-то новое лично для себя, что-то новое узнавать, разбираться, придумывать. Любое внедрение ИТ-системы, на мой взгляд, - это инновация. Изменение ИТ-ландшафта - это инновация. Другое дело, что ценность инноваций от ИТ не всегда так же ощутима, как ценность инноваций в основных бизнес-процессах.

А есть ли у инновации какие-то косвенные признаки, позволяющие выделить ее из ряда инициатив? Считаю, что есть. И в ИТ, и в системе управления в целом мы можем оценивать инновационность конкретной инициативы по степени проявления таких «косвенных» признаков. На мой взгляд, ним относятся: длительность периода, когда инициатива вызывает раздражение и недовольство окружающих и далее - длительность периода ее отторжения окружением, который я называю "организационной пустотой" (инициатива никому не интересна, все демонстрируют равнодушие к ней, как минимум). Но инициатива станет инновацией "по-настоящему", если "переживет" еще три периода (прояснение намерений, внутреннее согласие, новое отношение). Но эти три периода, как мне кажется, можно облегчить путем проведения активной работы по внедрению инновации, а вот первые два она «переживает» сама. Мой опыт позволяет говорить о том, что многие инновации просто не «переживают» периоды раздражения и пустоты. Или эти периоды для них тянутся долго-долго. Я скажу свое мнение: степень инновационности компании, восприимчивость к инновациям – это такой стиль жизни, при котором раздражения и пустоты по отношению к инновациям почти нет или нет совсем! И мы работаем над тем, чтобы "Новард" стал именно такой компанией.

CNews: Расскажите о наиболее запомнившемся вам ИТ-проекте последних лет.
Антон Левиков: Расскажу, скорее, о самом поучительном для меня проекте – внедрении ERP-системы в обувной розничной компании "ЭКОНИКА". Собственно, это даже не один проект, а серия проектов, в которых я принимал участие в разных ролях, с разной вовлеченностью на протяжении нескольких лет. Начну с 2005 года. На тот момент в компании работала самописная система, которая ранее была создана командой под моим руководством и в значительной степени устраивала бизнес. Но эпоха уникальных самописных систем уже подходила к концу, стало очевидно, что изменения необходимы – самописная система может поддерживать бизнес, но дать ему преимущества, опережающим образом обеспечить развитие и рост масштаба она, в принципе, не способна. "Раскачивание" компании на выбор другой системы, тиражируемой, заняло около двух лет. Рассматривались разные системы, мы искали и исследовали опыт их внедрения в розничных компаниях. Хочу отметить, что "хороших" внедрений в тот момент на рынке мы не обнаружили. В процесс изучения внедрений тиражируемых систем были вовлечены многие специалисты компании: стратеги, финансисты, логистики. Фактически, это был процесс осознания бизнесом (и, в первую очередь, собственниками компании) того, как может и должна работать тиражируемая система автоматизации, понимания эффектов и "подводных камней" ее внедрения и использования. Сейчас могу сказать, что на том этапе многие «подводные камни» мы увидели, к сожалению, не все.

Итоговым состоянием на начало 2007 года было понимание (сформировавшееся в компании и озвучиваемое генеральным директором), что тиражируемая система, в принципе нужна, компании, а конкретно, нужна "Аксапта". Появление этого понимания совпало с постановкой задачи на уровне группы компаний по переводу системы финансового учета на метод начисления.
В 2007 году были сформированы бизнес-требования к новой системе, по результатам конкурса выбрана компания-исполнитель, и в конце года - начаты работы по внедрению (с плановым завершением через год). Со стороны заказчика проектом руководил ИТ-директор розничной компании. Я хочу отметить два "подводных камня", два обстоятельства, на этом этапе «не отработанных» нами правильным образом, вызвали далее существенные сложности в проекте и привели к значительному увеличению его трудоемкости и длительности.

Первое обстоятельство – ведущая роль в проекте была отдана внешнему исполнителю. И внутри компании на данном этапе не было компетентного специалиста по "Аксапте", который выступал бы еще и в роли руководителя проекта со стороны заказчика. Второе обстоятельство - реализация проекта была начата не с автоматизации первичного ввода в систему информации об операциях с товаром (т. н, "товарного контура"), а сразу с ввода информации о деньгах, начислениях (т.н. "финансового контура"). Через год был получен результат – все, что касалось учета денег, работало, но данных о товародвижении в новой системе не было. А взять данные о товародвижении из старой системы было довольно сложно, принципы учета-то - разные. Проект зашел в тупик. Исполнитель требовал приемки сделанных учетных блоков, а пользователи не видели смысла в работе с системой, в которой не были автоматизированы основные бизнес-процессы. Ввод системы буксовал, сроки откладывались, росло напряжение со стороны собственников. Руководитель проекта не смог правильно повести себя в данной ситуации (признать наличие проблем и собственную ответственность за них, предлагать варианты выхода из ситуации), что привело к его увольнению. В этот момент мне пришлось выступить в роли руководителя проекта со стороны заказчика.

Вторая фаза проекта началась с предложений об изменениях в проекте с целью вывода его из тупика. Нужно было создавать внутреннюю команду, начиная с передачи руководства проектом специалисту, обладающему необходимым опытом и знанием AXAPTA, привлекать в штат собственных специалистов-разработчиков и аналитиков. Кроме этого, был сформирован внутренний план того, как должна развиваться система в сторону автоматизации "товарного контура". В итоге, стоимостные рамки проекта выросли в 2 раза, и добавилось еще два года работы. В то же время проходило активное взаимодействие с руководством компании, направленное на разъяснение предлагаемых изменений и формирование уверенности в том, что ожидания от автоматизации будут, все-таки, реализованы. Учитывая то, что все это происходило на пике кризиса, признаюсь, это было одно из самых сложных испытаний в моей жизни. Но результат был достигнут, в том числе, удалось обеспечить конструктивное взаимодействие с внешним исполнителем при передаче проекта на исполнение внутренними силами. Сейчас я могу утверждать, что в течение года-полутора лет, постепенно удалось снять остроту вопроса автоматизации на всех уровнях, и восстановить доверие к "автоматизаторам". Позже я отошел от руководства проектом, и в дочерней компании был принят на работу новый ИТ-директор, который успешно работает до настоящего времени. В 2011 году был запущен в промышленную эксплуатацию товарный контур системы (логистика, складской учет, продажи, "фронт-офис"). Сейчас система развивается. Развивается и внутренняя команда развития системы, которая составляет уже не один десяток человек. А компания получила не только инструмент автоматизации, но и, в первую очередь, инструмент для быстрого внедрения в работу меняющихся бизнес-процессов, инструмент внедрения инноваций!

Для успешной работы в структуре холдинга, на мой взгляд, важна хорошая коммуникация – именно ее стараюсь реализовать на практике.

CNews: Пытались ли вы оценить выгоды от внедрения этой системы и если да, то каким образом?
Антон Левиков: Это хороший вопрос. На старте проекта были определены плановые эффекты, получаемые от внедрения системы – устранение дублирования информации, сокращение времени получения данных о деятельности компании, как оперативных, так и стратегических, повышение качества, прозрачности и достоверности информации. Внедренная система явилась прекрасной платформой для дальнейшего развития бизнеса. Появились возможности делать то, о чем раньше не могло быть и речи. Например, решить задачу инициации интенсивного (два раза в сутки) переноса ассортимента между магазинами в соответствии с итогами анализа продаж.

CNews: Расскажите о ваших планах на ближайшую перспективу.
Антон Левиков: Бизнес требует новых эффективных инструментов для более интенсивной работы с клиентом. Сегодня в дочерних компаниях поставлены задачи по развитию CRM-систем. Достигнутый уровень автоматизации позволяет говорить о том, что любые данные могут быть доступны для анализа. И нужны удобные для пользователей, быстрые на больших объемах информации системы для бизнес-аналитики (BI).
Сейчас достаточно интенсивно развивается такой канал продаж, как интернет-магазины, и, в дальнейшем, я уверен, это направление будет только расти, сокращая долю традиционной торговли. Но процесс продаж через интернет выстроен иначе, чем в обычном магазине. Качественный интернет-магазин может сделать себе любой желающий за достаточно умеренные деньги и в короткие сроки, обратившись к профессионалам по созданию интернет-сайтов. Для "электронных" покупателей красивые витрины и вышколенные продавцы не играют никакой роли, важно другое – удобный, интуитивно понятный доступ к информации, разнообразные способы оплаты и быстрая доставка. Таким образом, вопрос привлечения и удержания, а главное – обеспечения лояльности клиентов в свете бума е-коммерции приобретает для торговых компаний особое значение.

Важность обеспечения лояльности клиентов очевидна не только для розничной торговли, но и для других отраслей. Например, наша дочерняя девелоперская компания "Сити-XXI век" с 2010 года развивает проект "Миниполис", представляющий уникальную концепцию жилья, куда входят собственно сами квартиры, а также вся необходимая инфраструктура, социальные сервисы и среда коммуникаций. Впервые "знакомство" компании и клиента происходит на этапе выбора квартиры и уточнения условий ее покупки. Это общение может продолжаться многие годы и даже целую жизнь, если компания отвечает за эксплуатацию дома, в котором клиент живет.
Над автоматизацией этих задач мы работаем сейчас.

CNews: Какие современные тренды в ИТ-индустрии кажутся вам наиболее перспективными?
Антон Левиков: На мой взгляд, сейчас есть несколько разных векторов развития ИТ. Во-первых, это, конечно, переход в "облака", если говорить об инфраструктуре. Во-вторых, Интернет, если говорить о продажах. И "большие данные" (кстати, я использую определение "большие данные" как вектор дальнейшего развития BI). Это направление, на мой взгляд, очень перспективное с точки зрения обретения компанией конкурентных преимуществ.
Плюс, конечно, "мобилизация". Качество связи растет, цена ее снижается. "Любые данные доступны из любой точки мира" - это утверждение уже воспринимается нами обыденно! На первом плане – уже не вычислительная мощность устройств и объем памяти, но удобство и простота интерфейсов и сервисов (как и в мобильных телефонах, которые уже перестали сравнивать по качеству связи – это базовая функция, которая у всех устройств по умолчанию должна быть на уровне).
Еще хочу отметить важную отраслевую технологию. В автоматизации проектирования и строительства есть понятие BIM (Building Information Model – информационное моделирование здания). Проектируется "в объеме" само здание – это 3D модель, добавляются коммуникации и системы – это 4D, моделируется процесс строительства – это 5D. И такая информационная модель здания используется далее, в процессе его эксплуатации. Считаю, что это очень прогрессивный тренд.

CNews: Используете ли вы в своей работе облачные технологии?
Антон Левиков: С облаками мы работаем уже не первый год. Но я считаю важным уточнить значение термина "облако". Для меня этот термин имеет совершенно конкретный смысл – это размещение данных вне пределов физической досягаемости собственных специалистов, на ресурсах, не принадлежащих компании. При этом для меня изменение модели отношений между людьми более важно, нежели технологические детали процесса. Данные отдаются в "чужие" руки и, следовательно, возможность их контроля со стороны собственника снижается. И, как следствие, обостряется собственное ощущение ответственности за них. В "дооблачную" эпоху данных было не намного меньше, но они были рядом, "под рукой". Их можно было, образно говоря, "потрогать" и сделать с ними все, что нужно, своими собственными руками. С наступлением же облачной эры появилась необходимость выстраивать отношения с владельцем облака; заключать SLA, основной смысл которого состоит в том, чтобы с моими данными что-то происходило, а именно – только то, что нужно мне.

CNews: Как облака влияют на безопасность данных? Каким образом в "облачную эпоху" трансформируется понятие "защищенного периметра"? Как обеспечить сохранность данных, которые вы отдаете "за периметр"?
Антон Левиков: Я хочу отметить два момента. Первый момент - безопасность, если на неё смотреть с физической точки зрения, - это масштабирование мощностей, это архивирование, это бесперебойность работы и т.д. В облаках провайдеру легче обеспечить высокий уровень этих параметров за счет эффекта масштаба. Второй момент - точка зрения, что при использовании облаков нарушается так называемый периметр безопасности, на мой взгляд, неверна – он не нарушается. Периметр безопасности может нарушаться использованием мобильных устройств для обращения к корпоративным данным, а вот при размещении этих данный в облаке этого как раз не происходит. Наши данные, размещенные в облаке, шифруются нами без участия специалистов владельца облака. И, для третьих лиц, которые, гипотетически, имеют доступ к нашим данным через провайдера облака эти данные – это лишь место, заполненное чем-то на дисках. Одним словом, если современные способы шифрования, на мой взгляд, обеспечивают высочайший уровень безопасности данных; при этом физическое их расположение не имеет решающего значения.

CNews: А как вы относитесь к аутсорсингу функций ИТ?
Антон Левиков: Передача всей ИТ на аутсорсинг, пусть даже - в качестве эксперимента, имеет, как минимум, одну положительный итог: она позволяет наглядно оценить истинную величину расходов на ИТ в компании. Далее, примерно в половине всех случаев, становится понятно, что аутсорсинг не выгоден, а в остальных случаях, что выгода от аутсорсинга невысока (10-15%).
Но на выгоды аутсорсинга нужно смотреть шире! Нужно оценить выгоду с учетом того, что перед передачей процесса "на сторону", мы обязательно должны его выстроить, оптимизировать, и затем точно и четко договориться оператором аутсорсинга. Нужно оценить выгоду от перехода на партнерские отношения, отказа от необходимости указывать и приказывать в оперативном режиме.
Я думаю, что есть плюсы и минусы аутсорсинга. Когда необходимо обеспечить сопровождение стандартного отлаженного бизнес-процесса, это можно сделать с помощью аутсорсинга. Скорее всего, тогда аутсорсинг будет работать хорошо, и может стать хорошей альтернативой обслуживанию собственными силами. Но когда процесс крайне важен для бизнеса, нуждается в постоянном развитии - отдавать его нельзя.

CNews: Опишите, пожалуйста, статус CIO в компании. Что мешает CIO стать полноправным участником управленческой команды?
Антон Левиков: На мой взгляд, реальный статус CIO в компании, как статус любого другого управленца, зависит не от знания им предметной области, а от развитости управленческих навыков. К ним я отношу, в частности, умение выделять приоритеты, умение слушать, выстраивать партнерские отношения.
Я хочу сказать о своих собственных принципах выстраивания партнерских отношений. Их два и они очень просты. Я всегда доношу их своим новым коллегам.
Первый принцип. Если по итогам обсуждения какого-то вопроса мы с партнером естественным образом пришли к взаимным договоренностям, то я считаю моей обязанностью (и обязанностью партнера) твердо придерживаться этих договоренностей. И не важно, что при этом они могут быть не записаны.
Второй принцип. Я признаю, что в жизни каждого человека (и в моей, естественно) существуют обстоятельства, которые могут помогать выполнению договоренностей, а могут, наоборот, мешать. Эти обстоятельства являются неотъемлемой частью самой жизни. Если они мешают, то я стараюсь приложить все усилия, чтобы выполнить договоренность. Если, несмотря на все мои усилия, я понимаю, что не могу выполнить договоренность, я должен, не дожидаясь наступления срока, первым сообщить об этом партнеру и предложить новые варианты договорённости, которые я собираюсь выполнить. Я считаю, что имею право сделать это только один раз.
В жизни я часто вижу, что люди выбирают путь ухода от собственной ответственности, тратят свое время не на поиск решений, но на поиск виноватых вокруг себя.
Я исповедую путь признания собственной ответственности. Считаю, что важно быть ответственным за происходящее вокруг, откровенно признавая и собственные ошибки, и собственное несовершенство. Считаю, что важно меняться. И это - ключевой вопрос!

Источник: Cioguru.ru

Давайте общаться
Оставьте здесь свою идею, пожелание, вопрос