Положение по бюджетированию, обеспечивающее точность финансовых планов

На составление годового бюджета должно уходить не больше месяца, а плановые показатели могут отклоняться от фактических не более чем на 5-10 процентов. Так выглядит идеальная система бюджетирования для Владимира Борукаева, финансового директора корпорации «Эконика».

Разработанное им Положение по бюджетированию помогает компании приблизиться к цели. Система бюджетирования, созданная в корпорации «Эконика», это в первую очередь инструмент реализации пятилетней стратегии холдинга. Насколько успешно холдинг претворяет стратегиче ские планы в жизнь, оценивается при помощи показателя экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA). Кроме показателя экономической добавленной стоимости стратегия компании содержит и другие долгосрочные финансовые ориентиры, такие как рентабельность группы, выручка и т. д. Процесс бюджетирования идет как сверху вниз - декомпозиция стратегических целевых показателей деятельности, так и снизу вверх - подготовка бюджетов на предстоящий год структурными подразделениями исходя из существующих возможностей. Подобная процедура верстки бюджетов обеспечивает необходимую точность составленным планам - отклонение фактически достигнутых результатов от плановых не превышает 5-10 процентов по итогам года. По мнению Владимира Борукаева, подобной точности нельзя было бы добиться, если бы все процедуры работы над составлением бюджета и контролем над их исполнением не были четко сформулированы и закреплены в Положении о бюджетном управлении.

Комментирует Владимир Борукаев, финансовый директор корпорации «Эконика»

Положение о бюджетном управлении корпорации «Эконика» (извлечение)

1. Общие положения "..." 1.3. Роль и место бюджетирования в системе управления и стратегического планирования "..." Информационной основой бюджетирования является управленческий учет. Система бюджетного управления и система управленческого учета объединены единым методологическим контуром, регламентами учета активов и обязательств компании, закрепленных в единых стандартах учетной политики корпорации для целей управленческого учета.

Задача управленческого учета состоит в методологической и информационной поддержке системы бюджетного управления с учетом задач управления компанией, при соблюдении установленных требований к аналитической детализации управленческой информации - приложения учетной политики для целей управленческого учета: - "Положение об управленческой финансовой отчетности" (см. приложение 1)*;

• "Форматы управленческой финансовой отчетности" (см. приложение 2)*;
• "Управленческий план счетов корпорации. Сквозные справочники и классификаторы управленческого учета" (см. приложение 3)*. 1.4. Интеграция целей компании с целями бюджетирования Отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели и финансовые ограничители (индикаторы) компании в рамках выбранной стратегии развития.
  Планы реализации целей компании отражаются в стоимостных величинах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения. Интеграция целей компании с целями бюджетирования как управленческой технологии осуществляется в нескольких ракурсах: 1. Прогнозирование финансового состояния компании на основе учетов факторов внешней и внутренней среды компании предполагает выявление тенденций основных показателей деятельности (финансовых): - прогноз оптимистического развития событий; - прогноз пессимистического развития событий; - прогноз наиболее вероятного развития событий. 2. Выбор механизма планирования будущего финансового состояния компании включает:
  • - расчет финансовых показателей компании;
  • - тестирование на соответствие финансовым целям компании;
  • - составление операционных бюджетов компании;
  • - составление финансовых бюджетов компании.

"..." 2. Объекты и субъекты бюджетного управления 2.1. Объекты системы бюджетного управления Управление корпорацией, дочерней компанией или отдельно выделенным бизнесом в рамках компании, а также любым другим объектом управления предполагает выделение границ объекта управления. По объектам управления проводится полный управленческий цикл, включающий планирование, анализ, контроль исполнения, а также управленческое воздействие по итогам управленческой деятельности. Цель описания объектов бюджетного управления - выделение отдельных объектов бюджетного управления, определение подразделений, ответственных за конкретные показатели эффективности деятельности и потребляемые ресурсы, а также формирование таких форматов бюджетов, которые позволят отслеживать показатели объекта бюджетного управления. Бюджетное управление предполагает выделение объектов бюджетного управления.

Объекты бюджетирования корпорации:
  1) корпорация в целом (как группа компаний);
  2) дочерние компании, управляющая компания;
  3) виды деятельности ДК/УК;
  4) бизнес-процессы (как объект, использующий ресурсы);
  5) ЦФО (подразделения ДК/УК);
  6) проекты/объекты основной деятельности ДК/УК;
  7) проекты/объекты инвестиций ДК/УК;
  8) программы достижений ДК/УК.

Для всех выбранных объектов бюджетного управления составляется собственный набор бюджетов. Набор необходимых бюджетов составляет бюджетную модель корпорации и дочерних компаний. Для осуществления оперативного контроля и управления в рамках бюджетирования необходима организация управленческого учета фактических результатов деятельности по аналогичным объектам учета.

2.2. Субъекты бюджетного управления Субъектами системы бюджетного управления корпорации являются:

• президент корпорации, определяет стратегию корпорации, утверждает стратегические бюджеты и текущие бюджеты отдельных бизнес-единиц (ДК/УК), консолидированный бюджет корпорации по представлению ФД корпорации;
• вице-президент корпорации, контролирует разработку и реализацию стратегии дочерних компаний, согласовывает стратегию корпорации;
• стратегический комитет корпорации как согласующий орган управления корпорации, рассматривающий и принимающий решения о бюджетах отдельных бизнес-единиц (дочерних компаний) и консолидированном бюджете корпорации;
• финансовый директор корпорации, ответственный за построение и функционирование системы бюджетирования корпорации, контроль соблюдения методологии, процедур и регламентов СБУ, контроль исполнения бюджетов ДК/УК и корпорации в целом;
• генеральные директора ДК, ответственные за исполнение стратегических и тактических бюджетов ДК, показатели ФХД ДК;
• бизнес комитеты дочерних компаний (далее БК ДК), совещательный орган дочерней компании, рассматривающий и принимающий решения о бюджете дочерних компаний.

"..." 2.2.3. Задачи и функции БК ДК в рамках системы бюджетного управления В рамках бюджетного процесса:

• обеспечение взаимосвязи стратегии и долгосрочных планов (программ) корпорации и компании с бюджетом ДК;
• выработка и согласование принципов формирования годового бюджета компании (включая основные параметры бюджета, исходные данные бюджетирования, внешние прогнозные показатели, принципы перераспределения доходов и расходов);
• рассмотрение рабочих проектов бюджета, корректировок бюджета компании для утверждения президентом корпорации;
• контроль и анализ исполнения бюджета компании;
• оптимизация системы бюджетирования компании в соответствии с концепцией бюджетирования и положением о системе бюджетного управления корпорации;
• принятие решений по основным плановым показателям деятельности компании;
• принятие решений по внешним прогнозным показателям; - выработка решений по внутренним нормативам. В рамках инвестиционной и финансовой деятельности: - рассмотрение и согласование инвестиционной программы, планов развития компании;
• анализ эффективности инвестиционных проектов компании; - рассмотрение и выработка решений по привлечению долгосрочного финансирования инвестиционных проектов; - выработка принципов и процедур управления оборотным капиталом компании;
• анализ показателей эффективности деятельности компании, ЦФО компании.

В рамках нормирования обеспечивается:

• контроль соблюдения принципов нормирования стратегических и бюджетных показателей верхнего уровня;
• контроль соблюдения утвержденных значений нормативов стратегических и бюджетных показателей верхнего уровня;
• выработка внутренних принципов нормирования доходов и расходов;
• изменение перечня внутренних норм и нормативов, используемых в бюджетном процессе;
• выработка значений внутренних нормативов;
• пересмотр значений внутренних нормативов по инициативе членов БК ДК.

"..." 3. Описание системы бюджетного управления корпорации "..." 3.3.2. Основные механизмы реализации системы бюджетного управления:
  1) классификатор ЦФО - это сводный классификатор финансовой структуры корпорации, включающий в себя все объекты финансового управления корпорации в разрезе составляющих компаний, подразделений ДК/УК, направлений деятельности и уровня руководства ЦФО. Каждые из составляющих регламентированы отдельным классификатором ЦФО на своем уровне;
  2) методологические инструменты системы управленческого учета корпорации - рекомендуемый единый план счетов, единые стандарты учета активов и обязательств, единые аналитические справочники и классификаторы с учетом согласованной детализации использования данных инструментов в управленческом учете отдельных бизнес-единиц (ДК/УК);
  3) унифицированные справочники статей оборотов бюджета ДДС, статей оборотов бюджета доходов и расходов, статей прогнозного баланса;
  4) классификатор бюджетов - это совокупность всех бюджетов, образующих бюджетную модель. Бюджетная модель корпорации строится по принципу единых форматов итоговых финансовых бюджетов в сочетании с согласованными бюджетными моделями компаний (ДК/УК). Классификатор бюджетов компаний (ДК/УК) строится по принципу разделения на группы, виды, разновидности отчетов в зависимости от аналитики и для унификации присваивается порядковый номер (код отчета) на уровне компании;
  5) схема взаимодействия бюджетов. Итоговые финансовые бюджеты компаний (ДК/УК) консолидируются в итоговые финансовые бюджеты корпорации и составляют генеральный бюджет корпорации. Итоговые финансовые бюджеты ДК/УК являются итогом консолидации их функциональных и операционных бюджетов, согласно индивидуальной согласованной бюджетной модели каждой компании. 3.4 Типы бюджетов "..." Функциональные бюджеты ДК (бюджеты бизнес-процессов) - бюджеты, описывающие определенную сторону деятельности ДК корпорации по планируемым основным бизнес-процессам. Поэтому набор и структура функциональных бюджетов - результат анализа процессной структуры компании.

"..." Исходя из потребностей ДК, перечень функциональных бюджетов дополняется и детализируется ими по необходимости. При формировании списка функциональных бюджетов необходимо придерживаться следующих принципов:

• а) в компании должен быть только один бюджет, описывающий определенный процесс;
• б) не должно быть "неохваченных" процессов;
• в) компания сама определяет потребность в определенных бюджетах (то есть если она не ведет финансовой деятельности, нет необходимости заводить бюджеты доходов и расходов от финансовой деятельности).

Форматы функциональных бюджетов разрабатываются ДК в рамках выбранной бюджетной модели ДК и на основе утвержденных статей справочников и классификаторов. Согласуются на уровне корпорации и утверждаются в качестве приложения к Положению о бюджетировании ДК.

Правила консолидации данных при формировании итоговых бюджетов ДК прописываются в рамках принятой модели бюджетирования каждой ДК в строгом соответствии с учетной политикой ДК. Правила консолидации описываются в Положении о бюджетировании ДК.

"..." Основные предпосылки качества бюджета 2009 года Бюджетирование на 2009 год должно проводиться на основе вновь разработанной методологии управленческого учета (принципы учета - утвержденная учетная политика для целей УУ корпорации, форматы управленческих отчетов, сквозные справочники и классификаторы УУ и пр.) и регламентов отчетности, бюджетных процедур и регламентов. По этой причине составление финансового плана ДК на 2009 год необходимо считать пилотным проектом с точки зрения опытной эксплуатации новой системы бюджетного управления. А 2009 год - переходным периодом на новую систему бюджетирования в корпорации.

***
В 2007 году был проведен внутренний аудит существующей системы управленческого учета. Выявленные в ходе аудита недостатки и требования акционеров, которые стремятся повысить достоверность и оперативность управленческой отчетности, стали основными причинами пересмотра методологии учета.

***
Полностью выполнить это условие нам пока еще не удалось. Основные бизнес-процессы, непосредственно связанные с производственной деятельностью "дочек", охвачены полностью. Сейчас с недостаточной степенью детализации составляются бюджеты процессов, связанных с инвестициями и развитием.

***
Каждая "дочка" имеет собственную бюджетную модель, которая соответствует специфике ее деятельности. Бюджетные модели торгово-розничной и инвестиционно-строительной компаний не могут быть одинаковыми. Вместе с тем форматы итоговых финансовых бюджетов, а также сквозные аналитические справочники (справочник доходов, справочник затрат и т. д.) до 1-го и 2-го уровней детализации общие для всех "дочек". Это необходимо для последующей консолидации бюджетов.

***
Для дочерних компаний разработано более 50 финансовых и нефинансовых показателей, каждый из которых контролируется руководителем профильного подразделения.

***
Внутренние нормативы дочерних компаний разрабатываются исходя из специфики их деятельности и связаны в первую очередь с нормированием основных составляющих себестоимости реализуемой продукции.

***
Бизнес-комитеты дочерних компаний возглавляют их генеральные директора. Ими же утверждаются и составы комитетов. Как правило, в бизнес-комитет входят: директор по стратегическому развитию, финансовый и коммерческий директора "дочки", руководители центров ответственности и филиалов. Собрания бизнес-комитетов проводятся не реже одного раза в месяц после получения предварительного отчета об исполнении годового бюджета дочерней компанией за отчетный период.

***
Такая детализация вызвана разнородностью направлений бизнеса "Эконики".
Корпорация активно развивает девелопмент, производство и реализацию обуви, торговлю промышленным и строительным оборудованием. При этом формирование бюджетов и контроль их исполнения были бы невозможны без максимальной детализации, так как нельзя было бы спустить бюджетные ограничения до уровня конкретных функциональных руководителей корпорации и дочерних компаний.

***
В корпорации утверждена стратегия на 2008- 2012 годы. В этом документе в рамках финансовой стратегии определены показатели доходности (рентабельность продаж и рентабельность собственного капитала), ликвидности, структуры и стоимости активов, а также темпы роста выручки. Кроме того, документ содержит нормативные ограничения в сфере кредитной, инвестиционной, дивидендной политики и распределения чистой прибыли. Исходя из плановых значений этих показателей, сформирован бюджет на 2009 год.

***
Разработка всех регламентных и нормативно-методологических документов проводилась в рамках сквозного проекта корпорации "Разработка и внедрение системы бюджетного управления (СБУ) и системы управленческого учета и отчетности (СУУ)" по единому плану-графику, утвержденному президентом.

Источник: Журнал «Финансовый директор», Москва, 10 Июля 2009