Ребрендинг как стимул инновационных изменений

Назад
Другие новости
02.12.2022
«В перспективе доля интернет-продаж “Эконики” достигнет 35%»: интервью с Сергеем Саркисовым
29.11.2022
5 новогодних коллекций российских марок: выбор BURO.
22.11.2022
«Эконика» – в числе самых запомнившихся брендов и коллабораций 2022 года

Любая компания, планирующая смену бренда или его обновление, любой специалист, отвечающий за этот процесс в бизнесе, сталкивается со множеством организационных и методологических вопросов. Наш опыт проведения ребрендинга может оказаться полезным для компаний, которые хотят начать преобразования в своей жизни.

Ребрендинг - понятие не новое для российского рынка. Мы были свидетелями множества ярких проектов в этой области, в чем-то - удачных, в чем-то не совсем. Ребрендингу подвергались и компании, и государственные учреждения, и территории. Маркетологи и обыватели провели не один час обсуждений и жарких споров по этой теме: кто-то воспринимает ребрендинг позитивно и видит в нем несомненную пользу, а кто-то считает просто веянием времени.

На старте проекта прежде всего нужно определиться с целью будущих изменений, их ценой и возможными рисками. Важно понять задачи, которые решит смена бренда: должно ли предстоящее обновление стать неотъемлемой частью развития компании, дать новый импульс маркетинговым коммуникациям или просто показать, что компания идет в ногу со временем. Ответы на эти базовые вопросы помогут в дальнейшем выбрать подрядчика, выстроить процесс изменений и внедрить новый бренд. Главное - разделять понятия рестайлинга, ренейминга и ребрендинга. В первом и втором случаях упор делается на изменении внешних атрибутов бренда. В третьем же изменения должны коснуться не столько названия и логотипа, сколько внутренней идеологии.

Назад в будущее

В нашем случае ребрендинг стал комплексным обновлением бренд-платформы, которое проходило в несколько этапов и длилось более четырех лет. Безусловно, с предыдущим именем "Эконика" была связана довольно большая часть истории компании, многие ее успешные проекты.

Бренд зародился более 20 лет назад в стенах Института управления им. Орджоникидзе. За эти годы мы начали развивать несколько направлений бизнеса, которые достигли определенных высот и успехов, заняли прочные позиции на рынке. Бренд "Корпорация "Эконика" так прижился в сердцах самих его основателей, их партнеров, друзей и, естественно, сотрудников, что руководителям было очень непросто принять решение о смене названия. Тем не менее в определенный момент стало очевидно, что с расширением масштаба бизнеса нужно делать шаг в будущее - обновлять корпоративный бренд. Это сможет дать группе дополнительную синергию и способствовать более активному развитию и новым открытиям в мире бизнеса.

Решение было принято командно. Всем хотелось, чтобы новый бренд был современным и отражал весь масштаб и разнообразие бизнеса. Именно поэтому проект изначально воспринимался не как дань моде, а как стратегический шаг, к которому компания готовилась несколько лет.

Сто бед - один ответ

С одной стороны, он должен был решить многолетнюю проблему сильной ассоциации корпоративного бренда с сетью обувных каскетов "Эконика", с другой - помочь систематизировать накопленный опыт, согласовать брен-динг со стратегическими приоритетами, ценностями и миссией, которые точно отражают историю и будущее бизнеса.
С помощью нового бренда мы хотели создать целостный образ стратегического диверсифицированного холдинга, совершенствовать свою бизнес-модель и уточнить стратегические планы. Основа для последующих изменений была заложена еще в 2005 году, когда в холдинге стартовал внутрикорпоративный проект "Ценности". Он, кстати, и по сей день определяет основные векторы в развитии бизнеса.

Ценности - это ядро корпоративной культуры. На их основе вырабатываются нормы и правила поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями компании и наиболее авторитетными ее представителями, зачастую становятся тем ключевым звеном, вокруг которого строится сплоченность персонала и за счет которого обеспечивается достижение целей всей организации.

Руководствуясь желанием понять, что же объединяет всех сотрудников группы компаний, чем они прежде всего руководствуются в своей деятельности, была проведена серия анонимных опросов, по результатам которых стало понятно, что большинство сотрудников, проработавших в компании 5 лет и более, разделяют очень схожие ценности. Это надежность, работа в команде, постоянное развитие и совершенствование, духовные ценности.

Рожденный в споре

В результате проекта были серьезно проанализированы подходы к управлению компанией, сформулирована новая философия холдинга, его миссия и генеральная стратегическая цель, появились новые акценты в развитии корпоративной культуры. По итогам дискуссий была определена новая миссия "Новарда": "Создание и продвижение новой эффективной модели российского бизнеса, основанной на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства".

В генеральной стратегической цели, кроме финансовых результатов, стали фигурировать маркетинговые и социальные стремления компании. Было четко зафиксировано, что важной составляющей бизнеса выступает поддержка социальной сферы.

Среди показателей генеральной цели появилась и направленность холдинга на лидерство, предпосылкой которого выступают принципы качества и инновационности. После проекта "Ценности" у нашей команды появилось ощущение, что настал такой этап развития, когда обновления требует и сам бренд. Наша новая философия начала менять жизнь наших бизнесов - они стали развивать новые продукты, которые несут в себе ценности созидания и заботы о человеке. Проект "Ребрендинг" стартовал в корпорации в середине 2008 года и прошел в два основных этапа - аналитический и креативный. Аналитический позволил принять решение о масштабе предстоящего ребрендинга, его объектах, этапах и форме проведения; креативный стал реализацией этих задумок.

Для решения своих брендинговых задач мы пригласили профессиональных консультантов. Аналитической частью проекта занимался известный американский бренд-консультант Тони Спэт (Топу Spaeth), который более 35 лет специализируется в вопросах корпоративного брендинга (среди его клиентов -Pfizer, Dowjones, Sony, IBM).

За синей птицей

В начале августа 2008 года Тони Спэт прилетел в Москву, чтобы лично ознакомиться с деятельностью корпорации и ее дочерних компаний, а также провести ряд экспертных интервью с топ-менеджментом компании.

Консультант посетил фирменные каскеты "ЭКОНИКА", строительные объекты "Сити-XXI век" в Строгино, а также производственно-складские базы компании "Рутектор". Проект "Эконики" стал для Тони Спэта пилотным в России. В рамках аналитического этапа консультант провел диагностику и анализ текущего состояния материнского бренда, а также всей архитектуры брендов корпорации, помог определиться с объектами ребрендинга, выработал наиболее адекватный сценарий проекта. В рамках креативной части для разработки бренд-кодов компаний, философии и коммуникационных стратегий брендов были приглашены специалисты международного консалтингового агентства Brandflight (Швеция). Созданием логотипов и фирменных стилей занимался лондонский дизайнер Джон Данлоп (Dunlop consultancy), реализовавший в 2005 году проект по ребрендингу обувной сети "Эконика".

Но стоит особо отметить, что к ребрендингу мы привлекали не только специалистов мирового масштаба, но и внутренний потенциал сотрудников корпорации, объявляя конкурсы на лучшее новое название, проводя семинары по разработке бренд-кодов с основными руководителями всех компаний. Такой подход, на наш взгляд, в полной мере соответствует нашей миссии "строить новую бизнес-модель, сочетая передовой мировой опыт с лучшими отечественными традициями предпринимательства и меценатства".

Миссия выполнима

Основой бренд-платформ группы компаний стал уникальный бренд-код, который включает в себя описание продукта, позиционирования, стиля, миссии, видения будущего и ценностей. Четыре зафиксированные нами ценности стали базой новых бренд-платформ.

В ходе мозговых штурмов по брендингу, в которых был повторен путь последовательной выработки ценностей, в список корпоративных приоритетов, подтвержденных и на этом этапе, было решено добавить "Лидерство", вошедшее в шорт-лист ценностей холдинга еще на первом этапе проекта. Кроме этого, в ходе работы над новым брендом было принято решение об изменении имени холдинга с "Эконики" на "Новард". Кстати, новое имя группы компаний, как и 20 лет назад, было придумано одним из сотрудников. Оно имеет греческие корни - слово Новард происходит от греческого "наварх", что в переводе означает "флагман, предводитель флотилии". Оно очень точно и ярко отражает наше стремление к развитию и новым бизнес-открытиям.

Трудно быть...

Название поменяла еще одна наша дочерняя компания, занимающаяся промышленным оборудованием - компания "Рутектор". Это имя состоит из двух разноплановых частей: современного интернет-термина Ru, означающего принадлежность к России, и греческого слова "тектор" - создатель. В целом название можно трактовать как "русский создатель".

Работа над новыми брендами позволила нашей команде сформулировать ряд новых идей и создать новые проекты. В 2010 г. компания "СИТИ XXI век" сформировала и вывела на рынок новый градостроительный продукт - Миниполис, который получил логическое развитие в новом проекте - торговых центрах шаговой доступности "Ларец". Сегодня группа компаний "Новард" планирует войти с этим проектом в строительство 7 торговых комплексов в Москве и Московской области, а в перспективе - и в других регионах России.

Женщина главнее

Третья идея, которая родилась в процессе ребрендинга и уже реализована весной этого года, - решение о специализации сети обувных каскетов "Эконика" только на женской аудитории. Такой шаг позволяет компании сфокусировать силы на повышении качества продукции и услуг для прекрасной половины человечества, включая услуги стилиста в создании неповторимого образа.

Прежде чем анонсировать новые названия, мы приняли решение внедрить идеологическую платформу - бренд-код и философию - чтобы ребрендинг воспринимался в первую очередь как внутреннее обновление всего бизнеса, а не просто как смена вывески. Конечно, мы очень переживали за то, как воспримут изменения сотрудники, поэтому постарались максимально вовлечь их в процесс. Все интересные идеи, высказанные сотрудниками на сессиях по внедрению бренда, вошли в наши планы развития на ближайшие несколько лет и уже сегодня активно реализуются. Мы постарались заложить в умы сотрудников идеи преобразований, которые приведут компанию к новым бизнес-открытиям. Совместная деятельность принесла плоды - за все время работы над проектом мы не получили ни одного негативного отзыва, большинство сотрудников с энтузиазмом восприняли новость о грядущих переменах.

Именины сердца

Последним этапом ребрендинга стала смена названия и фирменного стиля холдинга и нескольких его дочерних компаний. В ходе ребрендинга поменялись не только названия и логотипы бизнес-подразделений, но и их корпоративный фирменный стиль. Помимо этого начали вступать в действие новые корпоративные стандарты оформления внутренних документов, а также презентаций и других внешних материалов. Смена названий - момент, в первую очередь важный для работы с персоналом. Необходимо грамотно и профессионально пояснить сотрудникам происходящие изменения, а также корректно отвечать на появляющиеся вопросы.

Мы подготовили максимально масштабную программу информирования, в рамках которой были запланированы следующие активности: вручение листовок с описанием всех изменений, плакаты и информационные стенды, размещение материалов на интернет-портале, специальное видеообращение президента.

Однако ключевую роль в этом процессе играли личные коммуникации сотрудников, в том числе и со своими руководителями. Именно поэтому на плечи линейных руководителей легла непростая задача по разъяснению ситуации и сохранению стабильной и позитивной атмосферы в коллективе. В это время сотрудникам сообщалось, что происходящие изменения - это логичное продолжение обновления брендов, которое было начато с рабочих сессий по внедрению бренд-кодов, что смена названий - запланированный этап проекта и стратегически важный для бизнеса шаг.

Человек - клиент

Таким образом, группа компаний "Новард" стала именем холдинговой компании. Она объединяет бренды дочерних компаний и решает две глобальные задачи: смотреть за горизонт, открывать новые бизнес-направления, помогать им развиваться, становиться успешными, обеспечивать точное следование выбранному курсу -принципам ведения бизнеса, миссии, ценностям и общей философии; обеспечивать обмен лучшими практиками и успешными идеями между всеми дочерними компаниями.
Фактическим подтверждением этой философии является то, что более 30% сотрудников работает в компании более пяти лет. В центре стратегии и бизнеса "Новард" остается человек - клиент с его интересами и потребностями, сотрудники - с их стремлением развиваться и расти вместе с бизнесом. Это помогает предугадывать новые тренды и гибко реагировать на них, подчеркивая важность своих клиентов высоким качеством продукта и сервиса. Разработка нового бренда потребовала от нашей команды много времени, сил, серьезных инвестиций. Но мы уверены - это правильное, нужное стратегическое направление.

Комментарий | Сергей Митрофанов, генеральный директор Brandflight, Москва

О брендах отношений Сегодня мир меняется. Развитие новых технологий и социума ведет к тому, что старые инструменты создания брендов, построенные на транзакционном подходе, заменяют новые, способные создавать "бренды отношений". Если вы хотите построить сильный бренд, то должны иметь основательную, глубокую идею, причем не строго рациональную, а такую, в которой есть драйв. Это -отличительное свойство брендов нового поколения.
Традиционные бренды фокусируются на продукте или услуге, их потребительских характеристиках. Они живут за счет мощной рекламной поддержки. Бренды отношений - это прежде всего предпринимательская идея, стоящая за продуктом или услугой. В основе их существования - отношения доверия. По сути, это самая старая, доиндустриальная форма брендинга, когда за товаром стояла личность предпринимателя и люди шли за хлебом в конкретную лавку, потому что доверяли ее владельцу.

Бренды отношений характеризует:
• фокус на поддержании контакта и активное вовлечение в отношения;
• быстрее создаются по сравнению с транзакционны-ми брендами (5-15 лет);
• проще расширить на новые товарные категории;
• вместо традиционного массового маркетинга используются интернет, мероприятия, спонсорство, ко-бренДИНГ;
• постоянное появление небольших инноваций, вовлечение потребителей (бета-тестирование и пр.);
• лояльность характеризуется понятием "мыслю сердцем";
• создание историй, продажа мечты;
• брендинг отношений создает долгосрочные возможности.


За многие годы работы в России и за ее пределами мы четко утвердились и смогли убедить наших партнеров в том, что бренды не создаются консультантами или отделами рекламы / маркетинга.
Создание сильного бренда - многоуровневый процесс, охватывающий всю организацию целиком и вовлекающий в него остальные группы влияния (от англ. stakeholders). Особенно это необходимо, если компания видит свою инновационную роль на рынке и понимает значимость выстраивания крепких отношений со всеми группами влияния. Во-первых, это сам предприниматель и те идеи, которыми он живет, его энергия, направленная на преобразование окружающей действительности к лучшему. Можно с уверенностью утверждать, что между инновациями и брендингом существует тесная взаимозависимость. Необходимость стать важной частью бизнеса и жизни людей дает развитие современным брендам, которые я называю "бренды отношений". Сделать что-то новое и повысить качество жизни (для В2С) и сделать бизнес более качественным (для В2В) - вот задачи для брендов XXI столетия.

Высокие отношения
Следующим источником идей бренда становится команда предпринимателя. Это может произойти естественным путем, но иногда нам приходится искусственно создавать такую ситуацию. Зачастую команда "топов", окружающая предпринимателя, лучше чувствует нюансы отношений, которые складываются у компании и бренда со стейкхолдерами. И, наконец, третья составляющая создания успешного бренда, как уже было отмечено выше, - умение вовлечь всех стейкхолдеров, таких как клиенты, персонал, в развитие бренда.
Взгляните на то, как современный бизнес и бренды учатся находиться в постоянном диалоге со своими клиентами и через это общение (зачастую с помощью Интернета) они получают возможность лучше понять потребителей и остальных стейкхолдеров. Подобное общение дает развитие предпринимательским идеям, позволяет улучшать продукты и услуги, и в свою очередь развивает и усиливает бренды. Именно этого подхода мы придерживались в процессе создания или структурирования брендов Группы компании "Новард".

Глубокие корни
Мы прекрасно понимали, что Корпорация "Эконика" в своей почти двадцатилетней истории сформировала тесную взаимосвязь внутри самой группы, с одной стороны и была движима ценностями основателей, с другой стороны. Это было необходимо учесть, а именно:
• успех самой Корпорации строится во многом на успехе отдельных бизнес-направлений;
• связующим звеном внутри самой корпорации выступают ценностная платформа и видение собственников.
Поэтому целью ребрендинга было - создать целостную структуру бренда для группы компаний, работающих в разных отраслях, и лучшим образом выстроить бренд Группы в восприятии общественности, при этом сохраняя и развивая индивидуальность суб-брендов бизнес-направлений. Для управляющей компании необходимо было убрать фокусировку на какой-либо конкретный бизнес и подчеркнуть ее управляющую роль в бизнес-направлениях, то есть выступать носителем и воплощением стиля управления и корпоративной культуры входящих в Группу предприятий.

Все в одной корзине
Для того чтобы получить качественный результат, мы включили в стратегическую рабочую группу менеджеров всех компаний холдинга: обувной сети "Эконика", "Сити XXI век", "Эконика-Техно" (новое название "Рутектор") и Корпорации "Эконика". Благодаря такой вовлеченности значимость бренда "Новард" повысилась для всех бизнесов Группы, он стал для них "своим". При этом каждому бизнесу удалось через призму бренда холдинга взглянуть на развитие своего бренда как самостоятельно успешного бизнеса. Три дня в рамках стратегической брендинговой рабочей сессии собственники и почти шестьдесят топ-менеджеров всех компаний работали над формированием идей брендов группы компаний и своих бизнес-направлений.
Это позволило получить прозрачный процесс и качественный результат, которые осталось превратить в обновленные как внешне, так и внутренне бренды организаций. На процесс работы, конечно, повлиял кризис 2008 - 2009 годов, когда сама работа чуть замедлилась и пришлось корректировать процесс.
Особенностью стало то, что произошла резкая смена в сознании сотрудников, которые должны были стать основой развития обновленных брендов, рыночная ситуация заставила их сфокусироваться на вопросах оптимизации бизнеса в большей степени. И когда эта задача в рамках холдинга была решена, продолжился и процесс работы над брендом, а точнее, первый этап после утверждения платформы бренда - внедрение бренда среди персонала.

В ногу со временем
Несмотря на произошедшие перемены, мы увидели, что утвержденные в считанные дни до начала кризиса платформы брендов как группы компаний, так и дочек, оказались полностью релевантны новой парадигме отношений на рынке. Бренды как бы встали над текущим замедлением и были готовы работать в условиях стабилизировавшегося в конце 2009 года рынка. Именно в этот момент было принято решение начать внедрение новых платформ бренда среди персонала.
Причем платформа бренда внедрялась под старые названия компаний. Это была важная задача, поскольку основу современного бренда составляет именно идеология отношений, заложенная в платформе бренда, нежели его название и визуализация. Позитивной стороной процесса внедрения стало активное вовлечение сотрудников коммуникационных и кадровых департаментов управляющей компании и дочерних компаний. Это позволило не только донести до сотрудников обновленную идеологию, но и обсудить с ними новые идеи прикладного характера, направленные на развитие бизнесов. Часть этих идей, предложенных сотрудникам, легла в основу программы внешнего запуска бренда и внешних коммуникаций. Конечно, все бизнесы, входящие в состав Группы компаний "Новард", да и сама управляющая компания, формируют взаимоотношения во внешней среде зачастую с совершенно разными аудиториями. Разработка концепции внешних коммуникаций стала следующим этапом работы над брендами. Особенность, которую необходимо было опять учесть -это взаимное влияние коммуникаций бренда управляющей компании и суб-брендов. Причем значимость их для холдинга выше. С учетом этого и велась работа над эволюцией послания брендов и приоритетностью каналов коммуникаций.

Автор: Ирина Зуева, директор по связям с общественностью группы компаний "Новард"
Источник: Консультант, Москва, 5 марта 2012.

Давайте общаться
Оставьте здесь свою идею, пожелание, вопрос