Сбалансированная система показателей

Стихова Наталья Людвиговна — советник президента корпорации «Эконика», руководитель проекта по внедрению ССП (г. Москва)

В статье рассматриваются вопросы эффективного управления стратегией компании. Раскрываются основные преимущества нового инструмента реализации стратегии - сбалансированной системы показателей. Представлен опыт внедрения системы
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление стратегией, преимущества сбалансированной системы показателей, принципы стратегически ориентированной компании, опыт внедрения

УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЯМИ

В современных условиях классические цели бизнеса претерпевают значительные изменения. Максимизация прибыли для многих компаний уже не является единственной и наиболее важной целью, а их рыночная стоимость оценивается не только по стоимости материальных активов. Все большее значение приобретают нематериальные активы: сильный бренд, эффективность взаимоотношений компании с клиентами и партнерами, инновационность продуктов и услуг, эффективность и качество бизнес-процессов, компетентность сотрудников, прогрессивная корпоративная культура. Происходит переход от управления материальными активами к управлению стратегиями, которые строятся на нематериальных активах компании.

Однако согласно статистическим опросам более половины компаний не могут обеспечить реализацию своих стратегических планов. Стратегические цели, сформулированные на верхнем уровне управления, но не доведенные до сведения сотрудников и не включенные в планы их работы, рискуют остаться только декларацией о намерениях руководства компании. Реализация стратегических инициатив, не обеспеченных необходимыми финансовыми ресурсами, может затянуться на годы и не привести к ожидаемому результату.

Новые условия и новые задачи бизнеса требуют внедрения новых, более эффективных инструментов стратегического управления. Наиболее интересным из них является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).

ПРЕИМУЩЕСТВА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) рассматривает стратегию компании в виде целей, сгруппированных по четырем равнозначным составляющим (аспектам): 1) финансовая составляющая определяет, каких финансовых результатов должна достичь компания, чтобы выглядеть успешной с точки зрения акционеров и инвесторов; 2) клиентская составляющая — определяет, какое уникальное предложение потребительной ценности должна сделать компания своим клиентам, чтобы завоевать их лояльность и посредством этого достичь финансовых целей; 3) составляющая внутренних бизнес-процессов — определяет, какие внутренние процессы необходимо довести до совершенства, чтобы обеспечить достижение клиентских и финансовых целей компании; 4) составляющая обучения и развития — определяет, какие возможности для обучения и развития персонала должна использовать компания, чтобы достичь целей, связанных с предыдущими аспектами.

Благодаря этому появляется возможность управлять не только финансовыми показателями, но и нематериальными активами, осуществлять управление не изолированно по каждой цели или аспекту, а на основе цепочек причинно-следственных связей между ними. Для каждой цели финансовой составляющей формулируется определенная цель (или несколько целей) в клиентской составляющей, обеспечивающая достижение первой. В свою очередь, каждая цель клиентской составляющей поддерживается соответствующими целями составляющей внутренних бизнес-процессов, а эти цели обеспечены целями составляющей обучения и развития. Такой подход к формализации стратегии существенно повышает шансы ее реализовать.

К формированию самих целей ССП также предъявляет определенные требования. Цели должны формулироваться предельно конкретно и измеряться показателем, отражающим основное содержание цели. Стратегическая цель, неизмеримая или сформулированная неконкретно, недостижима. Цели должны быть напряженными (значимыми, не должны быть легко достижимыми), чтобы служить повышению эффективности работы компании, но при этом они должны быть достижимыми, иначе интерес к ним со стороны персонала ослабевает, а мотивация блокируется. Следует выделять только главные, наиболее значимые для реализации стратегии цели, не распылять ресурсы и усилия на достижение второстепенных и малозначимых результатов. В то же время цели должны быть сформированы по каждому аспекту деятельности компании в количестве, достаточном для реализации стратегии. Все цели должны представлять собой единую систему, основанную на причинно-следственных связях, быть сбалансированными. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Для каждой цели следуют определить ответственного и срок ее достижения. Указанные принципы формирования целей также ориентированы на создание необходимых условий для реализации стратегии.

Для стратегической цели определяются стратегические инициативы — план мероприятий по ее достижению с обозначением сроков и ответственных лиц, что также создает дополнительные условия для успешной реализации стратегии компании.

Построение системы стратегического менеджмента на основе ССП предполагает реализацию пяти принципов стратегически ориентированной компании.
1. Перевод стратегии на операционный уровень. Сбалансированная система показателей предлагает формализованную модель стратегии, которая делает корпоративное видение будущего достоянием всех сотрудников и способствует формированию единомыслия.
2. Стратегическое соответствие планов и целей подразделений целям компании. Любая компания состоит их многих подразделений, каждое их которых имеет свой план развития. Если планы разрабатываются только с позиций подразделения, то сложно сделать их согласованными и непротиворечивыми. Сбалансированная система показателей позволяет обеспечить необходимую взаимосвязь стратегических планов подразделений и ориентировать их на достижение стратегических целей компании.
3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Все сотрудники компании обязаны понимать стратегию и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в ее реализацию. Стратегические цели компании поэтапно каскадируются на более низкие уровни управления: в департаменты, управления, службы, отделы компании, отдельным сотрудникам — выстраиваются цепочки взаимосвязанных целей от уровня компании до уровня работника. Цели каждого уровня управления и каждого сотрудника ориентированы на достижение целей компании. Достигая своих индивидуальных целей, персонал реализует стратегию компании.
4. Стратегия как непрерывный процесс. Сбалансированная система показателей предполагает внедрение практики регулярных стратегических совещаний менеджеров для обсуждения стратегии и хода ее реализации. Как только система обратной информационной связи начинает действовать, у компании появляется возможность управлять стратегией, т.е. получать информацию не только о ее реализации, но и о ее жизнеспособности и эффективности. Стратегию можно корректировать по мере необходимости, а не в конце года, как это было принято прежде. Сбалансированная система показателей позволяет связать между собой стратегию и процесс составления бюджета и тем самым обеспечить необходимое финансирование стратегических инициатив в плановом порядке, а не по остаточному принципу.
5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Применение сбалансированной системы показателей — это проект для изменений. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений всех составляющих компании, слаженной работы всей команды для координации этих изменений, постоянного внимания и сосредоточения усилий на воплощении инициатив и достижения поставленных стратегических целей. По этой причине залогом успеха являются активное участие в проекте руководителей высшего звена управления, их приверженность проекту, готовность вкладывать в проект значительные усилия и время. Преимущество сбалансированной системы показателей состоит в комплексном и системном подходе к управлению реализацией стратегии, к интеграции стратегического планирования и операционной деятельности компании. Это подтверждает масштаб внедрения ССП во многих странах мира.

ПЕРЕХОД К СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ССП В КОРПОРАЦИИ «ЭКОНИКА»

Корпорация «Эконика» — стратегический диверсифицированный холдинг, развивающий несколько видов бизнеса: обувной (сеть магазинов «ЭКОНИКА»), инвестиционно-девелоперский («Сити XXI век»), продажу промышленного и строительного оборудования, технический консалтинг («Эконика-Техно»).
В 2004 г. руководством корпорации было принято решение о внедрении системы стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей. Основными целями внедрения ССП были:

• необходимость достижения общего понимания и поддержки стратегии;
• постановка стратегических задач перед бизнес-единицами и подразделениями;
• концентрация ресурсов на ключевых стратегических направлениях;
• создание действенной системы обратной связи;
• создание эффективной системы мотивации.

Организационный контур проекта был создан первоначально в управляющей компании (УК): был открыт общекорпоративный проект по разработке и внедрению ССП. В состав рабочей группы проекта вошли топ-менеджеры управляющей компании, руководители ключевых подразделений среднего звена УК. Для создания необходимых компетенций в управляющей компании была проведена серия обучающих семинаров с привлечением внешних консультантов, имеющих опыт разработки и внедрения системы управления на основе ССП.

Сотрудников корпорации регулярно информировали о возможностях и преимуществах системы управления на основе ССП, о ходе подготовки и осуществления проекта. Для этого использовались различные инструменты: рабочие совещания, заседания стратегического комитета корпорации, стратегические сессии, презентации, коммуникационные программы, освещение хода проекта в корпоративном журнале.

Границы проекта предусматривали внедрение новой системы менеджмента в управляющей компании и трех основных дочерних компаниях (ДК) корпорации в период 2005–2007 гг. В 2005 г. в ДК был создан необходимый организационный контур: были открыты подпроекты, сформированы рабочие группы и бизнес-комитеты. В каждой ДК была проведена серия обучающих семинаров-тренингов по тематике ССП на собственном материале этих компаний. Это позволило не только сформировать в ДК необходимые для проектной работы компетенции, но и пробудить интерес и приверженность идеям проекта у руководителей высшего и среднего звена ДК.

Параллельно с проектом ССП в корпорации был запущен проект «Ценности корпорации», в ходе которого система ценностей «Эконики» была сфокусирована на создании корпоративной культуры, поддерживающей проведение необходимых изменений в компаниях корпорации: постоянное развитие и совершенствование, надежность, работу в команде, возрождение традиционных российских ценностей.

В 2005 г. была осуществлена разработка первоначальной сбалансированной системы показателей для уровней управления: корпорация — дочерняя компания — подразделения УК и ДК.

Поскольку корпорация «Эконика» является стратегическим холдингом, то сначала были разработаны стратегические цели корпорации в целом, которые затем были каскадированы на уровень ДК. Кроме того, «Эконика» — также и диверсифицированный холдинг, и по этой причине стратегические цели были сформированы для ключевых стратегических направлений, актуальных для всех видов ее бизнеса. На первом этапе проекта для достижения стратегического соответствия развития корпорации и дочерних компаний в составе стратегических целей и показателей корпорации были выделены общекорпоративные цели и показатели, обязательные для ДК. Остальные цели корпорации каскадировались на уровень ДК с учетом их особенностей и потребностей. В последующие периоды по мере накопления в ДК компетенций в области стратегического менеджмента и перспектив развития компаний количество обязательных целей было существенно сокращено.

Долгосрочные стратегические цели корпорации и ДК были декомпозированы на среднесрочные (достижимые за три года) и краткосрочные (достижимые за год). Краткосрочные цели корпорации были каскадированы на уровень подразделений УК, краткосрочные цели ДК — на уровень подразделений ДК.

В разработке ССП корпорации приняли участие руководители высшего и среднего звена управляющей компании и дочерних компаний. Для достижения лучшего результата во всех компаниях была организована вторая серия семинаров с привлечением внешних консультантов. Во время этих семинаров был проведен анализ и даны рекомендации по корректировке разработанного проекта ССП.

В 2005 г. в УК и ДК была внедрена система обратной информационной связи, включающая систему регулярной стратегической отчетности, практику стратегических совещаний, мониторинг выполнения решений. Система обратной связи предусматривает:

• ежемесячный мониторинг реализации стратегических инициатив;
• ежеквартальное формирование стратегической отчетности и проведение анализа реализации стратегических целей на всех уровнях управления;
• ежеквартальное проведение заседаний бизнес-комитетов ДК по результатам достижения стратегических целей, по вопросам актуальности стратегии;
• проведение заседаний стратегического комитета корпорации и бизнес-комитетов ДК по мере возникновения необходимости в обсуждении стратегических вопросов;
• проведение стратегических сессий корпорации два раза в год для обсуждения актуальности стратегии корпорации и ДК и хода ее реализации.

Внедрение сбалансированной системы показателей позволило обеспечить стратегическое соответствие компаний и подразделений корпорации. В ходе реализации проекта были достигнуты высокая информированность сотрудников корпорации о стратегии, ее единое понимание и принятие. Это подтвердили результаты мотивационного опроса, проведенного в начале 2008 г. в компаниях корпорации. Внедрение сбалансированной системы показателей позволило конкретизировать стратегии бизнес-единиц, выделить приоритетные направления, на которых были сконцентрированы ресурсы ДК. Система обратной связи позволила не только отслеживать ход реализации стратегии, но и обеспечивать своевременную корректировку стратегии и показателей ССП в зависимости от внешних и внутренних факторов. Была установлена связь стратегических инициатив с бюджетами компаний, что позволило начать переход от остаточного принципа финансирования стратегических расходов и инвестиций к плановому. В системы стимулирования подразделений и сотрудников были включены стратегические показатели, что способствовало повышению мотивации сотрудников к реализации стратегии.

Результаты общекорпоративного проекта ССП по итогам 2005–2007 гг. были признаны положительными, и система управления на ее основе приобрела постоянный характер. В 2007 г. в компаниях корпорации были сформированы соответствующие департаменты, возглавляемые директорами по стратегическому развитию.
Дальнейшее развитие сбалансированной системы показателей в компаниях корпорации осуществляется в следующих направлениях:

• включение в контур стратегического управления на основе ССП всех бизнес-единиц корпорации и ДК;
• повышение качества проработки стратегических целей и показателей и развитие систем стимулирования на основе ССП;
• развитие практики проведения стратегических совещаний;
• завершение перехода к планированию стратегических расходов и инвестиций в системе бюджетирования;
• автоматизация ССП.

В 2009 г. в контур стратегического управления на основе ССП были включены еще одна бизнес-единица корпорации и два бизнес-подразделения компании «Сити XXI век». В 2010–2011 г. планируется включить в систему стратегического управления оптовую компанию обувного направления бизнеса.

Проектный этап функционирования системы стратегического управления на основе ССП предполагал определенные ограничения по использованию показателей ССП в системах стимулирования руководителей и сотрудников. Это было связано с необходимостью накопления компетенций по разработке целей и показателей в компаниях корпорации, выстраивания систем учета фактических значений отдельных стратегических показателей. Тем не менее, в ДК системы стимулирования предполагали выплаты премий за достижение ключевых стратегических показателей компании. Вознаграждение ключевых сотрудников управляющей компании зависело от полноты достижения стратегических целей подразделений (групповых результатов), а в некоторых случаях — от достижения личных целей сотрудника (индивидуальных результатов).

Работы по формированию новых систем стимулирования на основе ССП были начаты в 2008 г.: в УК был создан необходимый организационный ресурс для проведения и координации этих работ в компаниях корпорации. В связи с наступлением мирового кризиса часть работ была перенесена на 2010 г. Тем не менее, выявление и обсуждение вопросов связи систем стимулирования с ССП (надежности информации, количества показателей, наличия индивидуальных и командных показателей, частоты корректировок) заставили корпорацию более серьезно относиться к выбору показателей ССП на уровне компаний и подразделений.

Дальнейшее развитие получает и практика проведения стратегических совещаний. На совещаниях, посвященных вопросам стратегии, менеджеры должны осуществлять контроль, проверку и адаптацию стратегии. Если на первых этапах менеджеры в основном уделяли внимание качеству подготовки стратегических отчетов и подведению итогов, то в дальнейшем акцент совещаний постепенно смещается в сторону более глубокого анализа причин отклонений, оценки правильности применения инициатив, обсуждения планов действий, работы в команде. Совершенствуются форматы проведения стратегических совещаний.

В настоящее время в компаниях корпорации осуществляется реализация общекорпоративного проекта по внедрению новой системы бюджетирования и управленческого учета. Стратегические инвестиции и расходы, необходимые для осуществления стратегических инициатив в полном объеме, включаются в годовые бюджеты. Однако бюджетная категория STRATEX (отдельный раздел, статья «стратегические расходы») еще не выделена, что несколько осложняет процесс управления финансированием стратегических расходов. Работы в этом направлении будут продолжены.

Система ССП и отчетности по стратегическим показателям в компаниях корпорации первоначально была реализована на базе Excel, но масштаб системы, возрастающий интерес к ней, потребности в ее развитии заставляют искать более эффективный формат для работы. В 2009 г. в компаниях корпорации был начат проект по автоматизации разработки ССП и отслеживанию результатов реализации стратегических целей. Разработка стратегических карт и ССП компаний корпорации на 2010 г. проведена с использованием программного продукта QPR ScoreCard. Он создан для моделирования любых систем показателей: сбалансированных систем, систем показателей по методике анализа и оптимизации бизнес-процессов «Шесть сигм», систем операционных показателей, систем мотивации персонала и т.д. QPR ScoreCard сертифицирован Balanced Scorecard Collaborative в 1998 г. и до настоящего момента поддерживает требования, установленные этой организацией. QPR обладает большой гибкостью, что позволяет каждой компании настраивать систему в соответствии с собственными потребностями. Получить первые отчеты о реализации стратегии из системы QPR планируется во втором квартале 2010 г.

Инвестируя средства в нематериальные активы — передовые системы и инструменты управления, обучение и развитие персонала, — корпорация «Эконика» формирует потенциал, необходимый для создания и успешного функционирования компании, ориентированной на стратегию.

Источник: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ №02(10)2010