Сергей Саркисов: «Мы знаем вкусы российских женщин»
НазадВ условиях перенасыщенности, высокой конкуренции рынка и изменения модели потребления женская обувная сеть «Эконика» направила клиентскую стратегию на создание уникальной атмосферы покупки.
Похожие концепты и однотипные предложения приводят к тому, что покупатель теряется в огромном потоке акций и скидок, считает вице-президент группы «Новард» Сергей Саркисов. Игрокам сегодня особенно важно фокусироваться на новых инструментах привлечения клиентов и переводить покупательский опыт в эмоциональную зону.
— Какое достижение компании за 2013-14 годы вы считаете самым значительным?
— По итогам работы в 2013 году обувная сеть «Эконика» оказалась в числе наиболее известных обувных брендов в России, а также в числе лидирующих марок по уровню спонтанного знания. Эти данные мы получили в рамках ежегодного маркетингового исследования уровня узнаваемости бренда и уровня удовлетворенности, которое по нашему заказу проводит компания «ГФК-Русь». По результатам опроса выявлено, что покупатели очень высоко оценивают салоны «Эконика» с точки зрения сервиса и отдельных характеристик магазина. Среди сильных сторон клиенты также выделили высокое качество, практичность и долговечность обуви, мягкость материалов и удобство колодки, вежливость и осведомленность продавцов, квалифицированную помощь в выборе и быстроту обслуживания. Для нас результаты, несомненно, приятные! Но это не сюрприз, так как на перечисленных составляющих мы всегда концентрировали свои усилия.
— Что сегодня наиболее актуально для компании – внешний рост и продвижение или внутренняя отладка бизнес-процессов?
— На протяжении последних лет выстраивание и налаживание внутренних бизнес-процессов как в области создания продукта, так и управления сетью находились в фокусе внимания нашей компании. Продолжаем этот курс, так как понимаем, что выстраивание внутренних процессов – это залог внешнего успеха.
Также занимаемся обновлением брендинговой стратегии и торговой концепции. Ребрендинг, проведенный в 2005 году, был успешен и дал свои результаты, но мы понимаем, что в условиях нарастающей конкуренции, насыщенности рынка и некоторой усталости потребителя необходимо предлагать новые форматы, продукты и услуги. Над этим сейчас очень плотно работаем.
Сфокусировано внимание и на самом продукте. В структуре сети «Эконика» есть собственный отдел создания коллекции, в котором творческий процесс основан на применении лучших мировых практик. Для создания коллекции привлекаются итальянские стилисты, а также международные консультанты по стилю. Компания не располагает собственными производственными площадками, поэтому сотрудничает с ведущими фабриками Италии, Португалии, Румынии, Бразилии, Индии, Турции и Китая. Производственный отдел компании осуществляет многоуровневый контроль всей заказываемой продукции с момента согласования контрольного образца и до момента проведения приемки уже произведенной продукции. Компания проводит достаточно емкую работу по оптимизации параметров впорности обуви, улучшения качества используемых материалов (кожа, подошва, промежуточные материалы, упаковка).
— Как в условиях падающего спроса найти правильный баланс между задачами роста бизнеса и его эффективностью?
— Данный вопрос становится все более актуальным для разных сегментов и форматов розничной торговли. Но для нас это не новая постановка вопроса. Это часть нашей стратегии – сбалансированный рост, который, прежде всего, опирается на внутреннюю эффективность.
Мы видим следующие возможности для роста объемов продаж: точечное развитие в регионах присутствия, расширение географии присутствия, актуальность коллекции и ее соответствие модным трендам, удовлетворение запросов потребителей по удобству, размерной сетке, полнотным характеристикам, увеличение доли продаж сумок, аксессуаров и сопутствующих товаров; в работе розничного персонала делать фокус на рост двух показателей: конверсия и количество единиц в чеке. Как видно из перечисленных пунктов, более половины из них направлены на внутренние возможности роста, то есть, работу над эффективностью.
— Ваши планы развития сети на ближайшие годы - сохранится ли динамика роста, в каких городах будут открываться магазины?
— Мы никогда не делали ставку на рост любой ценой. План развития сети – это часть стратегии компании, которую мы утверждали на период до 2017 года. И сегодня в условиях падающего спроса мы более тщательно и взвешенно подходим к выбору объектов для развития, корректируем цели. В 2015 году ставим задачу прирасти на 10 салонов. Это в два раза меньше, чем было предусмотрено первоначальными планами
— Каковы критерии выбора площадок?
— У нас расширились критерии выбора объектов и их открытия. Вновь открываемым торговым центрам сегодня гораздо сложнее, чем несколько лет назад, привлечь к себе целевые покупательские потоки. О падении потребления мы уже говорили выше. Поэтому помимо уже существующих критериев - концепция ТЦ, набор арендаторов, четкое соответствие выбранной ЦА, заполняемость ТЦ, появились дополнительные - локация внутри ТЦ, ставка аренды и валюта договора, взаимосвязь между ставкой аренды и покупательским потоком. Приоритет отдается успешным существующим ТЦ над вновь открывающимися.
По объектам street retail, мы мониторим совершенно конкретные коридоры конкретных улиц в Москве и в нескольких городах-миллионниках.
— В чем особенность вашего франчайзингового проекта: каковы условия франшизы, кто становится франчайзи, в каких регионах франшиза вашего бренда пользуется наибольшим спросом?
— Обычно нашим франчайзи становится партнер, уже имеющий опыт управления каким-либо бизнесом, чаще всего, в сегменте «одежда/обувь». Но есть партнеры, ведущие бизнес и в других областях. Основное условие нашей франшизы – предоставление товара на условиях комиссионного вознаграждения, а также соблюдение стандартов сети с точки зрения торговой концепции, уровня обслуживания клиентов, маркетинговой активности. Перед началом работы партнер обязан предоставить банковскую гарантию. Наибольшим спросом франшиза сегодня пользуется на юге России, на Кавказе (Кисловодск, Сочи, Астрахань, Владикавказ) и в Поволжье (Тольятти, Саранск, Пенза).
— Как при таком динамичном росте – более 20 салонов в год – удается сохранять управление сетью?
— Само по себе управление сетью не является проблемой, так как у нас уже сложилась бизнес-модель, структурно выстроено управление в регионах. В этом случае важный вопрос – в эффективности этого управления. На мой взгляд, главная наша задача – это выбор наиболее эффективных управленцев на местах. Речь идет об управляющих магазинов.
— Какие технологии управления бизнес-процессами вы внедряете в вашей компании? Управление какими бизнес-процессами в настоящее время является для вас самым актуальным?
— У нас внедрено несколько программных продуктов, которые помогают решать как оперативные, так и стратегические задачи. Помимо стандартной программы 1 С Торговля, успешно внедрили Axapta, Qlickview Cognos, позволяющие управлять ассортиментом, продажами, бюджетированием, расходами. Сейчас занимаемся внедрением CRM-решения на базе Microsoft loyalty, систематизируем работу с базой постоянных покупателей.
— Как в вашей компании используются принципы многоканальности, omni-channel?
— Понятно, что сегодня существует много разнообразных механизмов работы с многоканальностью продаж – это максимум инструментов получения информации о бренде и его предложении, общение с брендом и совершение покупок.
Мы изучаем этот рынок и оцениваем, что может подойти нашей сети, ставим задачи в планы развития. Смотрели статистику по запросам клиентов в Великобритании и США в плане omni-channel – порядка 87% и 85% всех покупателей рассматривают возможности приобретения товара с использованием самых разнообразных каналов коммуникаций – и Интернет-трафик, и мобильный трафик, и оффлайн-инструменты. И чем моложе потребитель, тем он активнее готов использовать инструменты многоканальности. Более 90% покупателей в этих странах используют возможности поиска и изучения предложений сначала через Интернет, а потом уже покупают либо в салоне, либо в Интернет-магазинах.
В России эти показатели также растут. Сегодня люди, находясь в магазине, выбирают конкретный товар, примеряют его, оценивают качества вживую и тут же заказывают в Интернет-магазине через мобильное устройство (либо сайт, либо приложение). И продолжают свою прогулку без пакетов.
Два года назад мы запустили свой собственный Интернет-магазин и сейчас постепенно вовлекаем в эту работу оффлайн-сеть: подключаем один магазин за другим к таким механизмам как выдача заказанного на сайте товара в салонах, возврат в любом магазине сети. Также применяем механизм заказа отсутствующего на данный момент размера в салоне через продавца на кассе – либо предоставляем информацию о том, где есть нужный размер, либо осуществляем заказ в Интернет-магазине.
Последнее очень востребовано у наших покупателей. Многие используют эту услугу в новом формате - примеряют модели, выбирают одну пару обуви или две, три, за одну минуту заказывают товар на кассе и после этого продолжают семейный отдых в торговом центре, а служба Интернет-магазина доставляет товар в нужную точку.
У нас тоже есть мобильная версия сайта. И с момента запуска нашего Интернет-магазина трафик с мобильных устройств вырос почти в 2 раза - с 13 до 25%.
В рамках внедрения CRM платформы как раз планируем получать статистику о поведение покупателей во всех используемых нами каналах (онлайн/оффлайн/мобильные устройства/соцсети) и на основании этой информации разрабатывать маркетинговую стратегию.
Постоянно находимся в поиске новых каналов коммуникации с покупателями, особенно сегодня, когда клиенты становятся более мобильными и используют самые различные интерактивные технологии. В этом вопросе главное не бездумное внедрение модных ноу-хау, а точность результатов их внедрения и четкое понимание, где такие решения окажутся наиболее уместными и эффективными.
— Рассматриваете ли вы внедрение RFID?
— Мы изучали эту технологию и пришли к выводу, что возможности, которые предлагает RFID, для нашего формата не совсем подходят. В том числе, и с точки зрения ее дороговизны. Сегодня на рынке есть гораздо более дешевые технологии, помогающие решать вопросы управления товарными запасами. Поэтому пока мы не рассматриваем RFID как решение, которое даст толчок росту эффективности. Но если в будущем эта технология станет дешевле, то мы не исключаем возможность ее использования.
— Существует ли проблема с подбором персонала, в первую очередь, линейного? Где эта проблема ощущается острее – в столице или регионах?
— Не секрет, что с каждым годом нанимать линейный персонал для розничной сети становится все сложнее. Бурный рост ритейла создает новые рабочие места, количество соискателей на одно рабочее место уменьшается. Конкуренция работодателей усиливается, причем не только в столице, но и в большинстве крупных регионов. Найти квалифицированный персонал и заинтересовать его работой именно в нашей компании все затруднительнее.
Нам также важно соответствие будущего сотрудника ценностям компании, чтобы у человека горели глаза, и он с удовольствием встречал клиента при входе в салон. У нас очень высокие требования в части соблюдения стандартов обслуживания клиентов, ежемесячно проводим замеры уровня обслуживания с помощью «Тайного покупателя» и оцениваем этот уровень. Не многие выдерживают такой ритм и стандарты. Но те, кто остается, повышают свой уровень профессионализма значительно!
Безусловно, определенную роль в высокой текучке кадров играет и стереотип о низкой престижности работы продавцом-консультантом, многие соискатели рассматривают такую работу в качестве временной. Поэтому сегодня заинтересовать перспективных сотрудников можно программами карьерного роста и развития, так как в конечном итоге соискатели выберут ту компанию, где можно достаточно быстро и с высокой степенью вероятности, в течение 1-2 лет занять более высокую должность.
Сегодня практически все крупные игроки уделяют большое внимание развитию HR-бренда компании, мониторингу заработных плат и созданию привлекательных условий труда, целенаправленно работают над программами удержания линейного персонала. И, конечно, чтобы привлечь качественный персонал в розничную сеть, HR-департаменту приходится прилагать существенно больше усилий, чем раньше.
— Как работает система подготовки продавцов вашей сети? Можно ли сделать карьеру в вашей компании с линейной должности?
— Мы очень тщательно подходим к вопросам подготовки сотрудников и стараемся гармонично сочетать различные формы обучения: дистанционное, очное, полевое, большое внимание уделяем пост-тренинговой поддержке. В последние два года очень активно развиваем дистанционные формы обучения. Разработали интересные интерактивные Welcome-курсы для новых сотрудников, позволяющие быстро в игровой форме изучить основную информацию, необходимую для работы в наших салонах. Таких курса два. Первый называется «Добро пожаловать в «Эконика» и содержит информацию о компании, корпоративных ценностях, корпоративной культуре, особенностях продукции компании, а именно: виды обуви, конструкцию, материалы и их преимущества, технологию производства и пр. Второй курс посвящен стандартам обслуживания и техники продаж. Принципиальный момент - электронные курсы сотрудники должны пройти до того, как попадут на очные Welcome-тренинги в офис в учебный центр для розничного персонала. Это очень важно, так как сотрудники приходят на тренинг подготовленными, мы уже не тратим время на изучение «азов» работы, а занимаемся более глубокой отработкой навыков.
Предлагаем нашим сотрудникам систему карьерного роста. Она у нас формализована. Каждый сотрудник, желающий построить карьеру в компании, может в специализированном разделе на корпоративном портале подать заявку на вступление в кадровый резерв. Резервистом может стать любой сотрудник розничной сети, имеющий стаж работы в нашей сети не менее 6 месяцев и 1 или 2 квалификационную категорию по результатам оценки. После зачисления в кадровый резерв сотрудник получает индивидуальный план развития на новую должность и проходит специальный курс обучения для кадрового резерва, который проводится в тренинг-центре нашей компании. По итогам прохождения обучения и реализации плана развития резервист сдает итоговый экзамен, по результатам которого принимается решение о переводе его на вышестоящую должность.
— Стремитесь ли вы сделать сотрудников соучастниками развития компании?
— Мы активно привлекаем сотрудников к процессу развития компании. Проводим различные мозговые штурмы, приглашаем представителей розничной сети на совещания с участием руководства компании, обязательно прислушиваемся к их мнению. Существует система сбора инновационных предложений от сотрудников. Каждый сотрудник нашей компании, будь то топ-менеджер или консультант магазина, может подать свое предложение по улучшению работы. И это предложение обязательно будет направлено на экспертизу профильным специалистам компании и рассмотрено на инновационном комитете. Недавно проводили конкурс «Идея на миллион» с призовым фондом миллион рублей, где просили наших сотрудников подготовить свои предложения в области оптимизации затрат компании и увеличении доходов. В итоге, к внедрению было рекомендовано 10 предложений, 4 из них уже внедрены и по ним получен положительный экономический эффект.
— Собственный или привлеченный персонал вы используете? Пользуетесь ли вы услугами агентств по аутсорсингу и аутстаффингу, насколько актуален аутсорсинг для вас?
— Клиентская стратегия компании направлена на создание уникальной атмосферы покупки. И здесь очень многое зависит от персонала. Стараемся тщательно отбирать и обучать наших сотрудников, прежде чем допустить их к работе с клиентами. Поэтому вариант аутсорсинга для розничной сети нам не подходит, так как не обеспечивает уровня подготовки персонала, соответствующего нашим требованиям. Также все сотрудники состоят в штате нашей компании, и мы несем перед ними полную ответственность в вопросах соблюдения трудового законодательства, правильности оформления документов, начисления заработной платы. Вывод персонала за штат также не используем. Во-первых, это получается существенно дороже. Во-вторых, создает определенные неудобства сотрудникам.
В компании функционирует система сервис-деск в области управления кадровым документооборотом и начисления заработной платы, которая удобна для сотрудников, обеспечивает оперативное взаимодействие и нужный уровень контроля, и должный уровень внутреннего сервиса. Все сотрудники нашей службы персонала тщательно отбираются не только по профессиональным, но и по личностным качествам, что сложно контролировать у внешнего провайдера.
К аутсорсингу прибегаем в крайних случаях, в пик сезона на складе, на короткий период. Однако практика показала, что качество работы персонала и уровень вовлеченности оказывается гораздо выше, если мы самостоятельно осуществляем найм сотрудников и принимаем их на срочный трудовой договор с перспективой перезаключения трудового договора на бессрочный, если сотрудник хорошо себя проявит в процессе работы.
— Как вы оцениваете уровень предложения на российском обувном розничном рынке? Все ли современные форматы на нем представлены? Насколько он насыщен? Высока ли конкуренция?
— Сегодня мы наблюдаем перенасыщенность рынка обуви, он находится в стадии более высокой конкуренции, чем несколько лет назад. Очень много похожих концептов, часто продукт и предложение в разных салонах однотипны, неудивительно, что клиент иногда просто теряется в огромном потоке акций и скидок. Все это, естественно, влияет на его поведение и на поведение основных игроков рынка.
Покупательская способность падает, меняется модель потребления, в которой основной акцент смещается из эмоциональной зоны в рациональную. Цена товара становится важным фактором при принятии решения о покупке обуви. При высокой рыночной конкуренции на выбор покупателей также влияют сила бренда, широта ассортимента, наличие в коллекции модных трендов и необычных моделей, которые могут способствовать спонтанной покупке. Потребители также уделяют серьезное внимание качеству товара, стране производства и соотношению цена-качество. Обращать внимание на все эти факторы обязательно нужно. На мой взгляд, сегодня необходимо оптимизировать объемы закупок под реальный спрос, выстраивать правильную ценовую политику в течение всего сезона, учитывая особенности спроса в начале, его изменение в середине и в конце периода продажи. Важно фокусироваться на новых инструментах привлечения клиентов и переводить покупательский опыт в эмоциональную зону.
Тем не менее, на рынке всегда есть место для новых продуктов (примеры - Crocs, UGG), концепций, форматов и ниш. Важно только помнить, что каждая из возможностей имеет свою точку насыщения.
— Насколько существенную конкуренцию составляют вам международные онлайн-площадки, типа eBay, AliExpress и прочие? В чем ваши конкурентные преимущества?
— Я бы не стал говорить о прямой конкуренции с подобными игроками. Конечно, в последнее время растет часть потребителей (их количество заметно растет и в России), которые уходят из оффлайн-сегмента и предпочитают делать покупки через Интернет. Появление онлайн-площадок как раз способствует оттоку таких клиентов из сетевой розницы. Иименно поэтому 2 года назад мы открыли свой собственный Интернет-магазин для клиенток, предпочитающих онлайн-покупки. И для нас это дополнительный канал продаж. Но осталась огромная часть покупателей, которые не готовы совершать заочные покупки в Интернете, и в частности на зарубежных сайтах. У многих уже был негативный опыт и с доставкой, и с возвратами. Но самое главное – это особенность такого продукта как обувь. Женщинам всегда хочется провести время в салоне, прогуляться, посмотреть, пощупать, померить новую пару, посоветоваться с подругой.
Сейчас большое внимание уделяем вопросу синергии оффлайн и онлайн продаж. Увеличиваем количество салонов, которые могут служить пунктами выдачи или возврата товара, уделяем внимание дополнительным возможностям, появляющимся от совмещения этих каналов.
Конкурентные преимущества нашей сети, в том числе, и в широком покрытии России: у нас более 160 салонов по всей стране. Наш бренд давно существует на рынке, и зарекомендовал себя с лучшей стороны с точки зрения качества продукта, качества обслуживания, цены. Большая армия лояльных покупателей знает наш бренд и продукт, проверила его и доверяет нам. Для нас это очень ценно! Мы специалисты в своей области, знаем предпочтения и вкусы российских женщин, особенности их ног и делаем все, чтобы предложить такой продукт, который удовлетворил бы их в полной мере. Это наше главное конкурентное преимущество перед международными онлайн площадками!
Источник: Точка продаж, Сентябрь, 2014.