Сергей Саркисов, совладелец обувной сети «Эконика»:«Даже в кризис важно думать о возможностях по увеличению доходности»

«На общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие…», - считает совладелец обувной сети «Эконика» Сергей Саркисов. Ребрендинг розничной сети «Эконика» совпал по времени с кризисом в экономике страны. Тем не менее, компания не отказалась от идеи обновления. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года ретейлер готов потратить около 500 млн руб. Об этом, а также о планах компании… Сергей Саркисов рассказал в эксклюзивном интервью SR.

Десять лет назад ребрендинг «Эконики» уже наделал много шума, так в нашем лексиконе впервые появилось английское слово «каскет». Как в прошлый раз, так и в этот, вы обращались к услугам британского агентства. Почему?

Интерьер магазинов нужно обновлять раз в семь-десять лет, но весь вопрос в том, кто и что под этими обновлениями понимает. Узкий подход - это когда мы говорим только об обновлении интерьера, широкий – когда компания задумывается об обновлении бренда, то есть о том, как она хочет коммуницировать со своим потребителем. 

В результате ребрендинга суть и содержание бренда наполняются новым смыслом, затем этот смысл переносится и на пространство магазина, и на сервис, рождаются дополнительные требования к персоналу. Происходит своего рода перезапуск компании с учетом новых обстоятельств, процессов, факторов. На российском рынке достаточно агентств, которые готовы помочь с обновлением дизайна интерьера, но мало тех, кто предлагает комплексный подход к изменению бренда. Кроме того, для нас был важен зарубежный опыт в брендинге, маркетинге и ретейле.

Действительно, первый ребрендинг мы провели с английским агентством. На самом деле и в этот раз захотелось посмотреть на другие страны, так что сначала мы обратились к американскому рынку. Наняли консультанта, который осуществил для нас поиск агентств, изучили профили компаний, а в финале оставили три агентства, специалисты которых посетили нас и сделали для нас презентации своего подхода к обновлению бренда. Благодаря этому процессу, мы поняли, в каком направлении нужно двигаться, но, к сожалению, с американскими коллегами не сошлись по цене. Поэтому нам пришлось вновь обратить внимание на английский рынок, и мы снова выбрали агентство из Великобритании.

Сколько времени вы потратили на поиск агентства и разработку нового концепта?

Разработка новой концепции бренда и дизайна розницы заняла около полутора лет - начали работать в конце 2013 года, а обновление первого магазина состоялось в середине 2015-го, то есть на завершающей стадии этого проекта мы вошли в яркую фазу кризиса. Но пути назад у нас уже не было, изменения были необходимы. От любой концепции у потребителей когда-то наступает усталость, у компании, что называется, замыливается глаз, или проект вообще морально устаревает.

В то же время мы понимали, что кризис может оказаться благоприятным временем для изменений, например, у нас появилась возможность менять локации магазинов на более удачные. Все новые салоны мы открываем уже в новом концепте.

Как проходил процесс обновления?

Для начала мы решили произвести обновления трех магазинов и посмотреть, как пойдет, а когда увидели цифры продаж, у нас отпали все сомнения. Мы поняли, что возвращаем докризисный трафик! Внимание посетителей привлекала обновленная витрина, также увеличилось и время, которое они проводили в наших магазинах. Мы отметили и то, что одна и та же коллекция в разных концепциях смотрится по-разному. Увеличилась конверсия, выросли продажи. Диапазоны прироста по трафику составляют от 7% до 26%, по конверсии – от 1% до 44%, прирост в парах – от 4% до 25%, это нижние и верхние границы прироста на примере 25 реальных магазинов.

Понятно, что с валютным скачком, все обувные компании часть девальвации переложили на розничную цену, но реальные цены продаж не выросли в два раза, так как не все решились работать с прежней маржой. Есть те, кто пытается сохранять маржу, но уже в первые месяцы продаж начинают устанавливать 10-20% скидки, то есть реальные продажи в итоге все равно идут по более низкой цене.

Какой подход лучше  - не известно. Но мы не закладываем в свои цены в начале сезона докризисную маржу, перед нами стоит задача – сохранить или увеличить долю тех людей, которые делают покупки в начале сезона, без дополнительных элементов стимулирования сбыта, а не только в период акций, и ребрендинг способствует решению данной задачи. Конечно, мы видим, что у потребителей есть рациональный мотив, поэтому мы должны выделяться, в том числе, и продуктом. Для этого мы выпустили коллекцию с собственными принтами, запускаем коллаборации с Аленой Ахмадулиной и Эвелиной Хромченко, это также возможность привлечь новых клиентов.

Сейчас мы достаточно гибко подходим к цене, понимая, что оборотная сторона продаж  – это возможности потребителя. Раньше казалось, что большинство людей реагируют на скидки. Но в этот кризис их стал предлагать весь рынок, и люди начали менять модель потребления, они оценивают товар по-другому, и все равно выбирают соотношение цены и качества, ориентируясь не на размер скидки, а на конечную цену.

Получается что у вас, в отличие от большинства ретейлеров, которые в кризис выбирают стратегию сокращения издержек и жесткой экономии, затраты, наоборот, повышаются?

Необходимость оптимизировать затраты и нас не обошла стороной. Но любая оптимизация хороша в меру. Если переступаешь определенную черту, компания начинает терять потенциальные доходы. Даже в кризис важно думать о возможностях по увеличению доходности.

Не исключено, что на общем фоне нашу стратегию можно назвать и агрессивной, но на самом деле это - единственный шанс выстроить процессы, направленные не только на сжатие, но и на развитие, мы ведь понимаем, что кризис не вечен. Мы стали более фокусно направлять имеющиеся ресурсы на усиление бренда на рынке.

А чего именно коснулось сокращение?

В первую очередь, все ретейлеры стали работать с тремя основными статьями издержек - аренда, персонал и маркетинг. В конце 2014 года, первой половине 2015-го и даже до конца прошлого года весь рынок работал с оптимизацией расходов по аренде. У многих ретейлеров часть договоров аренды была номинирована в валюте. Работали, естественно, не только в части валютной составляющей, но и в части рублевой, потому что любая аренда должна была соответствовать доходам при снижающейся марже. К концу 2015 года мы ребрендировали 11 точек, план по ребрендингу на 2016 год - 22 магазина, на 2017 год – 23 или 25, параллельно идут новые открытия - в кризис в Москве мы вошли в ТЦ «Атриум», открылись в ТРЦ «Океан», в ТЦ «Авиапарк», вошли в самарскую МЕГУ…

Одно время в России активно развивался стрит-ретейл, а потом пошли торговые центры. Каким должно быть соотношение уличных магазинов и розничных точек в торговых центрах для обувной розницы?

На мой взгляд, представление о том, что стрит-ретейл для fashion-сегмента умер, является устойчивым заблуждением. У нас есть магазины формата «стрит», которые по показателю выручки не уступают, а иногда и превосходят магазины в неплохих торговых центрах. И мы до сих пор ищем площадки для размещения розницы на торговых улицах Москвы, просто коридор, который нас интересует – довольно узкий, это конкретные улицы и конкретные дома.

Как быстро окупаются вложения в ребрендинг?

Инвестиции в обновление одной точки составляют около 6-7 млн рублей. Вложения в обновление интерьера мы относим на амортизацию. Единственное решение, которое мы приняли в кризис, но оно временное, это то, что наша норма амортизации теперь не пять лет, а семь. Тем самым, мы уменьшили нагрузку на показатели компании, потому что если это проходит как расходная часть, то на эту величину уменьшается прибыль.

Если судить по цифрам, в 2015-2016 годах у вас отмечается рост продаж?

Это касается рублевого оборота (прирост по выручке в 2016 году +10%), а в парах у нас небольшое падение и в прошлом, и в этом году. Но это следствие, в том числе, оптимизации сети – сокращения количества магазинов, не подходящих для ребрендинга. Это сознательный шаг с нашей стороны.

По количеству розничных салонов: до кризиса на пике у нас было 165 магазинов, сейчас – 142, и при этом происходит рост рублевого оборота. Важно, что по количеству точек мы теряем больше, чем по числу квадратных метров, потому что мы проводим ребрендинг с расширением площадей. Раньше торговая площадь нашего магазина могла составлять и 80 кв. метров.  Сейчас оптимальная торговая площадь 120 метров, общая площадь соответственно, может достигать 150-200 кв. метров.

Часть нашего ребрендинга коснулась продуктовой политики - мы отказались от мультибренда и ушли в сторону монобренда. До этого мы уже отказались от мужской части коллекции, и объявили себя первой розничной сетью для женщин.

Сейчас у нас первый опыт сотрудничества с Эвелиной Хромченко. Наши капсульные коллекции, как, например, «Мама-дочка», находят отклик у наших потребителей. Помимо этого, в текущем году мы запустили капсулу «Мама-дочка» совместно с Barbie. Теперь наш ассортимент - это обувь ekonika, трендовая часть коллекции, которая называется ekonika2 (ekonika в квадрате), премиальная линия Alla Pugachova и лимитированные капсульные коллекции.

Вы говорили о том, что при проведении ребрендинга меняется ощущение собственного бренда. Что изменилось?

Мы изменили основное идейное содержание нашего бренда, частично это отражено в логотипе компании. Сегодня наш логотип - это круг, внутренний смысл, который в нем заложен – «Эконика» – это сообщество подруг».

Для того чтобы прийти к идее сообщества, нам предстоит еще много чего сделать, потому что в плотной, устойчивой связи со своими потребителями –  сила бренда. Идея отражена в интерьере магазинов – теперь он напоминает стильную квартиру подруги.

Что вам дало взаимодействие с американскими дизайнерами, может быть, есть какая-то розничная западная сеть, на которую вы равняетесь?

Мы постоянно следим за изменениями на рынке ретейла, естественно, что в процессе работы над ребрендингом команда посещала разные города мира и впитывала какие-то идеи. Для нас вдохновляющим примером стала сеть &Other Stores, где нам понравился не только интерьер, но и сервис. Естественно, мы избегаем прямого копирования, но берем интересные идеи и концепции на заметку. В Нью-Йорке есть целый район Сохо, где огромное количество интересных розничных концептов.

Какие планы у компании «Эконика» на следующие 5-10 лет?

Стать лучшим местом выбора для своих покупателей! (смеется). Хорошо, скажу несколько слов о стратегии. Главные наши компетенции лежат в двух областях: первое - мы профессионалы в розничной торговле, второе - мы профессионалы в области создания продукта, и мы работаем на рынке моды и стиля жизни. Есть определенный вызов в том, чтобы стать глобальным игроком и выходить со своей продукцией на рынки других стран, однако успешных примеров такой стратегии со стороны российских компаний мы пока не знаем. Поэтому, я думаю, мы сосредоточимся на развитии на внутреннем рынке. На зарубежных рынках будем тестировать спрос на наш продукт через интернет-продажи. Понятие моды и здорового образа жизни в последнее время становится очень популярным и позволяет развиваться в других сегментах в области fashion, так что мы можем развивать новые розничные проекты, возможно, не только в обуви, с учетом наших основных компетенций.

Цена ребрендинга: Стоимость открытия одного салона «Эконика» в новом концепте составляет около 6-7 млн рублей. Расходы на разработку и запуск нового бренда «Эконика» составили порядка 400 тысяч долларов США. На открытие ребрендированных салонов в ближайшие три года компания готова потратить около 500 млн рублей.

Беседовала Марина Шумилина