Система кадрового резерва: 6 правил ее эффективности

В этой статье вы найдете ответы на вопросы, как стимулировать руководителей искать новых сотрудников в системе кадрового резерва, о чем спрашивать желающих попасть в кадровый резерв компании и кого включать в краткосрочный, а кого в долгосрочный кадровый резерв компании.

Опираясь на успешный опыт нашего предприятия, расскажу, что нужно делать, чтобы система кадрового резерва работала эффективно.

По данным наших исследований 2012-2014 годов, в пятерку самых важных мотивационных факторов для сотрудников розницы входит возможность карьерного роста и развития. Поэтому наша компания решила системно подойти к этим вопросам и создала программу кадрового резерва "Построй свою карьеру в "Эконике"!". В течение последнего года 32% консультантов-кассиров выросли до позиции старшего консультанта-кассира; 17% старших консультантов-кассиров - до позиции управляющего магазином. В среднем по всей компании в год повышение в должности получает 10-15% сотрудников.

Правила эффективности системы кадрового резерва

Правило 1. Информируйте сотрудников. Люди должны понимать, какие возможности карьерного роста предлагаются в компании и что нужно сделать, чтобы быстро подняться по служебной лестнице. Для решения этой задачи мы сделали следующее.

1. Создали специальный раздел на корпоративном портале, где сотрудники могут ознакомиться с информацией о системе кадрового резерва.
2. В каждом магазине разместили информационные плакаты, где изображен карьерный путь в виде лестницы. Например, продавец-консультант в розничной сети должен пройти следующие ступени: консультант по коллекции (с четвертой, самой низшей, до первой категории), старший консультант по коллекции (две категории), управляющий менеджер салона (три категории), директор сектора или филиала.
3. Включили информацию о карьерном развитии в буклет для новичков и в программы вводного обучения персонала.

Также все резервисты, которые попали в программу, получают информацию о новых вакансиях и могут принять участие во внутренних конкурсах на замещение вакантных мест.

Правило 2. Давайте сотрудникам возможность проявлять инициативу. Вступить в систему кадрового резерва может любой работник. Для этого нужно заполнить анкету резервиста на корпоративном сайте (см. образец ). Процесс подачи заявок в кадровый резерв полностью автоматизирован. Их рассматривают по мере поступления, не дожидаясь регулярной оценки персонала. По результатам рассмотрения заявки обратную связь сотруднику предоставляет тренинг-менеджер отдела обучения. Правило 3. Оценивайте сотрудников. Бóльшая часть сотрудников зачисляется в систему кадрового резерва по результатам оценки, которая проводится в розничной сети два раза в год. Каждый работник заполняет анкету, где указывает желаемые направления развития в компании. Тем самым мы сразу видим мотивацию к карьерному развитию. С теми, кого по результатам оценки планируем включить в кадровый резерв, проводим личные собеседования, чтобы тщательно разобраться в мотивации сотрудника и понять, готов ли он учиться.

Правило 4. Работайте с резервистом индивидуально. Для каждого включенного в программу резервиста мы составляем индивидуальный план развития, который содержит программу тренингов в учебном центре компании, работу с наставником (обычно это управляющий магазином), а также материалы для самостоятельного изучения. В этом плане перечислены компетенции, знания и навыки, необходимые сотруднику для работы в должности, на которую он претендует, а также оценки данных компетенций до и после окончания программы развития, которая обычно длится полгода. Например, для управляющего магазином в блоке "Оформление документации" перечислены следующие компетенции, знания и навыки:

  • оформление товарных отчетов;
  • оформление отчетов о реализации товара;
  • оформление кассовых отчетов;
  • составление расчета индивидуальных продаж;
  • составление табеля учета рабочего времени;
  • ведение книги кассира-операциониста;
  • составление ведомости по заработной плате на магазин;
  • проведение и оформление инвентаризаций.

Ответственным за развитие сотрудника является его непосредственный руководитель. Он отслеживает реализацию намеченного плана, выполнение индивидуальных задач, посещение тренингов. После завершения программы мы или готовим предложения по дальнейшему развитию резервиста, или принимаем решение о его готовности занять новую должность.

Бывает, что в процессе обучения некоторые резервисты понимают, что переоценили свои возможности или не готовы тратить время и силы на обучение. Такие сотрудники выбывают из кадрового резерва компании.

Правило 5. Поддерживайте информацию о резервистах. Мы ведем таблицу эффективности кадрового резерва, которая содержит полную информацию о каждом кандидате (занимаемая должность, Ф.И.О, образование, дата приема в компанию, данные о пройденном обучении и т. д.). В таблице мы также отмечаем, попадает ли наш сотрудник в краткосрочный либо в долгосрочный резерв. В краткосрочный зачисляем сотрудников, имеющих высокий профессиональный уровень, способных приступить к новой должности в ближайшее время без подготовки и дополнительного обучения. В долгосрочный резерв - кандидатов с потенциалом к росту, которым требуется дополнительная подготовка для вступления в новую должность. Все изменения оперативно вносим в таблицу, чтобы в режиме реального времени иметь возможность пользоваться данными о резервистах для закрытия вакансий. Когда появляется вакансия, сверяемся с таблицей и приглашаем на собеседование к будущему непосредственному руководителю всех подходящих резервистов. Отобранного сотрудника отправляем на трехдневную стажировку. Именно по ее итогам руководитель принимает окончательное решение: берет он человека или нет. Если нет, цикл индивидуальной подготовки начинается заново, с учетом полученных замечаний. Если стажировка прошла успешно, сотрудник приступает к работе; мы даем ему условный трехмесячный испытательный срок, по окончании которого утверждаем на новую должность.

Правило 6. Не позволяйте руководителям саботировать программу кадрового резерва. Пока нам не удается делать все наши назначения исключительно из кадрового резерва, однако мы методично и настойчиво идем к этому. Например, мы ввели обязательную процедуру согласований, согласно которой ни один руководитель не может взять сотрудника в обход кадрового резерва. Если же начальник хочет перевести на вакантную должность работника, который не входит в резерв, то его сначала оценивают специалисты отдела обучения. По итогам этой оценки принимаем решение.

Автор: Алла Бедненко, Директор по персоналу и организационному развитию компании "Эконика", Москва
Источник: журнал Генеральный директор