Внедрение эффективных систем бюджетирования: опыт практиков

Процесс разработки модели бюджетирования начинается с регламентирующих документов и решения организационных вопросов бюджетирования. Он во многом зависит от операционного цикла предприятия, его отраслевых особенностей, еще от ряда внешних и внутренних факторов.

Чтобы их учесть, финансовому директору важно иметь срез, который показывает аналитику с точки зрения мест возникновения затрат, формирования доходов, а также стоимостной оценки основных бизнес-процессов предприятия. Это ключ к повышению эффективности работы центров финансовой ответственности и возможность пересмотреть затраты на функционирование системы формирования добавленной стоимости. Если формируете бюджет впервые, не стоит начинать его с написания положения по бюджетированию.
В процессе подготовки бюджета вы сможете понять его оптимальную структуру, выявить реальных участников бюджетного процесса. На основании опыта первого бюджетирования и целесообразно писать бюджетное положение для следующих периодов. Далее вы узнаете, как при внедрении системы бюджетирования учесть все вышеперечисленные и ряд других особенностей предприятий из различных отраслей рынка.

Инструкция по созданию действенной системы бюджетирования

Елена Голайденко, руководитель финансово-экономического отдела ООО "Эсперанс" (торговая сеть "ЭКОНИКА", ГК "Новард")

Существует большое количество рекомендаций по разработке финансовой структуры компании, положений и регламентов о бюджетировании, процедур бюджетного контроля. Все эти инструменты, призванные решать организационные вопросы бюджетирования, как правило, типовые для предприятий различных отраслей, поэтому я не буду останавливаться на них. Сразу перейду к наиболее интересным методологическим приемам и особенностям автоматизации.

Прием 1. Разрабатывайте финансовые модели под свои бизнес-процессы

Чтобы финансово-экономической службе качественно сформировать бюджеты верхнего уровня, важно детально проработать операционные бюджеты - именно они передают стоимостную суть ключевых процессов компании (закупки, продажи, логистика, управление персоналом и пр.). Вот два варианта, как это можно сделать.

Вариант 1. Все спланировать сразу в стоимостном выражении, используя прием "прирост от достигнутого уровня". В результате по факту получится отклонение, которое будет определено количественно, но установить его причину, выделить факторы и сравнить их с плановыми значениями при таком подходе будет невозможно. А значит, не будет управленческих решений, чтобы определить резервы и улучшить ключевые показатели бизнеса.

Так, например, еще несколько лет назад менеджменту нашей компании казалось, что можно запланировать выручку сразу в стоимостном выражении, разбив ее по каналам сбыта, и рассчитать ожидаемые темпы прироста. Однако возник вопрос: как повлияли на отклонение факторы количества, цены, структурные и ассортиментные сдвиги?

Вариант 2. Расширить аналитические возможности системы. Чтобы ответить на этот вопрос, мы пересмотрели бюджет продаж.

К стандартным срезам ЦФО и временной шкале добавили следующий функционал: • планирование внутреннего оборота товара с выделением группы стоковых салонов;

• систему оценки товарных балансов;
• аналитику по сезонам закупки товара (коллекции);
• справочник стартовых цен и скидок во времени (в соответствии с программой продвижения товара).

Сейчас модель продаж компании существенно расширяется за счет дополнения ее аналитиками ассортиментной матрицы. Специфика нашего бизнеса такова, что без учета всех этих факторов при планировании существенно повышается уровень операционных рисков компании, связанных с сезонностью, логистикой, оборотными средствами.
Вывод. Этот пример показывает, что процесс бюджетирования может и должен являться системой построения аналитических зависимостей, описывающих ряд KPI с выделением факторов-признаков и результата деятельности предприятия. Если у вашей компании появятся такие разработанные под собственные бизнес-процессы финансовые модели, они будут универсальным инструментом и для бюджетирования, и для анализа отклонений, и для моделирования и прогнозирования с постановкой вопроса "что будет, если?..".

Прием 2. Определите, что лежит в основе вашей системы бюджетирования

Чтобы понять, какие факторы учитывать при построении системы бюджетирования, нужно выделить основные показатели эффективности работы бизнеса. Показатель 1. Рентабельность (инвестированного капитала (Return On Invested Capital, ROIC), активов (Return On Assets, ROA) и собственного капитала (Return On Equity, ROE)) - наиболее распространенный показатель. Определить, за счет каких факторов происходило изменение рентабельности, поможет модель DuPont - алгоритм финансового анализа рентабельности активов компании, в соответствии с которым коэффициент рентабельности используемых активов представляет собой произведение коэффициента рентабельности реализации продукции и коэффициента оборачиваемости используемых активов. Проводя анализ по изменению результата за ряд периодов, можно выделить наиболее активный фактор и те факторы, которые относительно стабильны. Именно так финансово-экономическая служба компании пришла к выводу, что ключевым с точки зрения управления и воздействия на конечный критерий эффективности ROIC для нас является показатель рентабельности продаж. Это стало базовой отправной точкой при построении ряда аналитических моделей системы. Показатель 2. Оборачиваемость активов, и прежде всего товарных запасов (удельный вес в структуре активов нашей компании - до 80%), - второй ключевой показатель для торговой деятельности. В нашей практике он относительно стабилен, что объясняется сложившимся операционным циклом и процессом создания продукта. На колебания показателя общей рентабельности активов он влияет не так существенно, а вот на решение вопросов финансовой устойчивости компании - в значительной степени. Для повышения финансовой устойчивости при построении бюджетной модели мы уделили особое внимание следующим показателям.

1. Система товарных балансов - инструмент управления скоростью оборота товарными активами и финансовой устойчивостью компании.

2. Коэффициент рентабельности продаж (Return On Sales, ROS) - ключевой показатель формирования операционной прибыли и повышения эффективности продаж. При построении модели ROS мы учитывали:

• валютный курс;
• количество продаж;
• структуру продаж (возможна интерпретация в любом разрезе: по видам ассортимента, сезонам продаж, каналам сбыта, центрам финансовой ответственности и т.п.);
• цену продаж (по структурной единице);
• себестоимость продаж;
• операционные расходы с выделением переменной и постоянной составляющих (а в ряде аналитических срезов с группировкой на прямые и косвенные расходы).

Затем, чтобы не получить набор бессистемных показателей, которые меняются в хаотичном порядке, мы оценили влияние выбранных факторов на конечное значение ROS. В результате мы выделили пять ключевых параметров. Именно они больше всего влияют на коэффициент рентабельности продаж (представлены в таблице).

Прием 3. Учитывайте операционный цикл своего предприятия Процесс разработки модели бюджетирования во многом зависит от операционного цикла предприятия. В "Эконике" мы отталкивались от мест формирования операционной прибыли и построили систему бюджетов на основе финансовой структуры компании с использованием среза функциональных бюджетов. Отмечу, что всегда предпочтительно иметь срез, который показывает аналитику с точки зрения мест возникновения затрат, формирования доходов, а также стоимостной оценки основных бизнес-процессов компании. Это ключ к повышению эффективности работы ЦФО и возможность пересмотреть затраты на функционирование системы формирования добавленной стоимости. Далее на примере нашего бюджета продаж розницы я рассмотрю подробнее, как можно учесть эти особенности (см. схему 1 на стр. 71).

Для того чтобы снизить трудоемкость расчетов плана продаж, в компании используется двухуровневая модель продаж:

• модель продаж верхнего уровня;
• модель продаж по ЦФО (салонам).

Вот характеристики двухуровневой модели продаж:

• развернутая аналитика с системой справочников;
• совмещение в одной модели информации по планированию операционной прибыли и товарного баланса ;
• использование системы KPI в модели продаж как контрольных точек корректности бюджетных параметров.

В модели продаж верхнего уровня заложены основные параметры, которые изменяются при формировании сценариев:

• объем продаж в натуральном выражении;
• справочник стартовых цен;
• программа скидок в календарном разрезе;
• структура продаж в сезонном разрезе;
• параметры по прочей реализации.

При наличии распределительных справочников по ЦФО и времени процедура пересчета плана продаж по ЦФО выполняется автоматически. В этой же модели используется и формат товарного баланса. Логика построения аналогична: от общих цифр по отгрузке с аналитикой сезона и справочником распределения во времени до товарного баланса по каждому салону с выделением внутреннего оборота на стоки и расчетам контрольного KPI по скорости оборота товарного запаса.

Как повысить эффективность процесса бюджетирования При построении рабочих моделей бюджетирования важно делать следующее.

1. Стремитесь к тому, чтобы нужную информацию можно было максимально удобно анализировать. Так, например, в нашей действующей модели продаж розницы совмещены форматы, раскрывающие товарооборот, валовой доход, а также товарные балансы как основной инструмент управления оборотными активами торговой компании. В результате в одном месте можно оценить эффективность управления основными факторами рентабельности продаж и корректность стои мостных оценок с точки зрения политики управления товарными запасами.

2. Учитывайте трудоемкость сценарных расчетов. Если процесс не автоматизирован, то лучше идти по пути связки всех параметров сценарного моделирования с рабочими бюджетами через систему справочников.

• совмещение в одной модели информации по планированию операционной прибыли и товарного баланса ;
• использование системы KPI в модели продаж как контрольных точек корректности бюджетных параметров.

В модели продаж верхнего уровня заложены основные параметры, которые изменяются при формировании сценариев:

• объем продаж в натуральном выражении;
• справочник стартовых цен;
• программа скидок в календарном разрезе;
• структура продаж в сезонном разрезе;
• параметры по прочей реализации.

При наличии распределительных справочников по ЦФО и времени процедура пересчета плана продаж по ЦФО выполняется автоматически. В этой же модели используется и формат товарного баланса. Логика построения аналогична: от общих цифр по отгрузке с аналитикой сезона и справочником распределения во времени до товарного баланса по каждому салону с выделением внутреннего оборота на стоки и расчетам контрольного KPI по скорости оборота товарного запаса.

Как повысить эффективность процесса бюджетирования

При построении рабочих моделей бюджетирования важно делать следующее.

1. Стремитесь к тому, чтобы нужную информацию можно было максимально удобно анализировать. Так, например, в нашей действующей модели продаж розницы совмещены форматы, раскрывающие товарооборот, валовой доход, а также товарные балансы как основной инструмент управления оборотными активами торговой компании. В результате в одном месте можно оценить эффективность управления основными факторами рентабельности продаж и корректность стои мостных оценок с точки зрения политики управления товарными запасами.

2. Учитывайте трудоемкость сценарных расчетов. Если процесс не автоматизирован, то лучше идти по пути связки всех параметров сценарного моделирования с рабочими бюджетами через систему справочников.
В нашем случае используется трехступенчатая последовательность подготовки бюджетов во времени (см. схему 3 на стр. 73).

• Шаг 1. Разработка укрупненной финансовой модели на бюджетный год с определением целевых KPI и моделированием различных вариантов развития.
• Шаг 2. Разработка финансового плана на бюджетный год с месячным шагом планирования в рамках процедуры бизнес-планирования компании.
• Шаг 3. Разработка оперативного плана на месяц.

3. Выбирая ИТ-систему, старайтесь найти решение, которое позволит максимально точно реализовать бюджетную модель предприятия. Мы искали продукт, в котором использовался бы принцип аналитических (OLAP) кубов, поскольку он наилучшим образом позволяет:

• делать многомерные аналитические срезы как для планирования, так и для дальнейшего анализа отклонений фактических значений от плановых;
• настраивать и быстро перестраивать бюджетные форматы в зависимости от поставленного вопроса, меняя подлежащее и сказуемое таблицы и уровни вложенности аналитик.

В итоге было принято решение использовать в "Эконике" программный продукт Cognos Planning (IBM).

4. Перед началом внедрения сформируйте архитектуру бюджетной модели, а именно состав и концепцию частных моделей, входящих в систему. В нашем случае таких моделей восемь ("Закупки и расчет себестоимости", "Реализация", "Расходы подразделений", "ФОТ", "Инвестиционная деятельность", "Финансовая деятельность", "Банковские услуги", "Отчетные формы").

5. При разработке моделей четко представляйте форматы отражения информации, продумайте методологию ее распределения на справочники, константы, логические зависимости, а также возможность пользователя менять тот или иной параметр (см. схему 2 на стр. 72). Также разработайте набор параметров, формирующих сценарии.

6. Двигайтесь постепенно, от модуля к модулю. В этом случае не будет демотивирующей оценки того, что в работу запущен весь объем, а результата все нет и нет. Так, реализовав, например, модуль с бюджетированием расходов и получив отработанную модель, можно спланировать расходы в системе и использовать результаты в старой бюджетной модели Excel, скомбинировав автоматизированные и ручные расчеты по другим моделям в переходный период автоматизации.

7. Вносите информацию по принципу "один раз и в одну модель", используйте взаимосвязи, построенные по принципу "вход - выход".

8. Комбинируйте разные аналитические показатели в моделях. Показывайте операционные KPI не только в итоговых отчетных форматах, но и в моделях нижнего уровня. Такой прием позволит снизить трудоемкость и скорость подготовки бюджета, избежав лишних итераций.

Источник: журнал Финансовый директор