Алла Бедненко, директор по персоналу компании «Эконика»: «Относитесь к подчиненным как к талантливым и эффективным — и они станут такими!»

Опыт прошлых кризисов многому научил нас, и сейчас многие поняли, что экономическая нестабильность - это не столько угроза, сколько некий переломный момент, когда на рынке нарушается состояние "динамического равновесия" и все очень быстро меняется. В этот период очень многое зависит от гибкости компании, ее способности быстро реагировать на изменения и оперативно ставить перед собой новые цели и задачи.

"Ключевыми задачами нашей компании сейчас является повышение эффективности и качества работы персонала, поддержание высокого уровня вовлеченности сотрудников компании, стимулирование инновационного потенциала".

HR-специалист должен стать правой рукой генерального директора

В период нестабильности очень важен правильный настрой менеджмента компании. Если относиться к данному периоду как к коллапсу, то, скорее всего, так и получится. Но для квалифицированного управленца подобные периоды являются, прежде всего, своего рода вызовом, интересной задачей, которую ему по силам решить. Установка менеджеров также должна быть амбициозной, с уверенностью в том, что компания не только вырулит в правильном направлении, но и выйдет из текущей ситуации с преимуществом.

Адаптация системы управления персоналом к новым реалиям - это важная часть стратегии предприятия. Достаточно часто под управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения, хотя данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы линейных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уровнях. Как правило, в период экономической нестабильности первое, что приходит в голову, - это сокращение издержек, существенную долю которых составляют именно затраты на персонал. Но, по моему убеждению, начинать надо совсем не с этого.

В нестабильной ситуации в первую очередь следует задуматься об изменении системы управления персоналом, которая должна стать более гибкой, экономичной, ориентированной на принципиально новые цели и задачи. Поэтому роль HR-службы в период кризиса многократно возрастает. И именно HR-специалист должен стать правой рукой генерального директора, помогая ему обеспечивать максимально быструю перестройку организационной структуры и системы управления персоналом.

Прежде всего, на мой взгляд, следует сформулировать для себя ответы на основные вопросы: как изменилась стратегия бизнеса сегодня, какова роль HR в достижении целей бизнеса, что может сделать HR-подразделение сегодня для успешной реализации своих целей и как можно оценить эффективность работы HR-подразделения для достижения целей бизнеса? Ответив на данные вопросы, можно формулировать новые цели и задачи по управлению персоналом, разрабатывать программу мероприятий по их реализации, задумываться над новыми KPI (ключевыми показателями эффективности) работы HR-службы.

Оптимизация затрат на персонал не означает сокращение этих затрат

Остановимся на задаче повышения эффективности - сегодня она выходит на первый план. Поэтому сейчас мы проводим аудит организационно-функциональной структуры, перестраиваем и оптимизируем бизнес-процессы таким образом, чтобы они приносили нам больший результат с меньшими затратами, пересматриваем различные управленческие процедуры и процессы документооборота, минимизируем дублирование функций, отказываемся от каких-то вспомогательных или не самых актуальных функций. Особое внимание уделяем автоматизации.

Отмечу, что необходимо разделять два понятия: сокращение затрат на персонал и оптимизацию затрат на персонал. Часто они воспринимаются как тождественные, однако сокращение затрат на персонал может происходить без повышения эффективности его работы и даже сопровождаться снижением производительности. В то же время понятие оптимизации затрат подразумевает, что компания организует бизнес-процессы управления персоналом таким образом, что затраты сокращаются без потери эффективности работы либо с ее повышением.

Проводя оптимизацию, первое, о чем нужно помнить, что ее конечная цель - прежде всего, повышение эффективности, а не уменьшение расходов любой ценой. Иначе есть риск вместе с водой выплеснуть и ребенка. Поэтому подход к оптимизации должен быть очень продуманным и взвешенным, то есть необходимо тщательно взвесить все за и против, выделить все возможные узкие места и риски проведения того или иного мероприятия. Внесение любого поспешного изменения в работу устоявшихся организационных процессов может в итоге привести к необратимым последствиям и даже простою в работе организации, когда старые бизнес-процессы уже будут разрушены, а новые еще не созданы.

И так как задача повышения эффективности работы тесно связана с человеческим фактором, то основная часть успеха будет зависеть от того, насколько грамотно выстроены коммуникации с персоналом, разъяснены суть и цели планируемых организационных изменений. Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно и грамотно, то сопротивление персонала будет, увы, неизбежно и не позволит полноценно реализовать желаемое.

Рост уровня вовлеченности персонала приводит к росту прибыли компании

При планировании HR-бюджетов в нестабильный период также полезно использовать принципы сценарного планирования. То есть мы выделяем в бюджете базовые расходы, которые нам необходимы в любом сценарии и без которых невозможна деятельность компании. Затем отдельно можно выделить те расходы, которые компания может использовать в случае благоприятных сценариев. В зависимости от выполнения планов продаж таких сценариев может быть несколько.

Повышению эффективности работы персонала также способствует грамотно выстроенная система мотивации. Если изменились цели и задачи компании, следовательно, неизбежно поменяются целевые задачи сотрудников, под которые следует пересмотреть системы мотивации, внести корректировки в действующие или разработать новые.

Мы у себя в компании полностью пересмотрели систему мотивации персонала как в розничной сети, так и в отделах продаж в центральном офисе компании в очень сжатые сроки. Мы пересмотрели как сами KPI работы, так и их вес в связи с изменившимися приоритетами. В течение месяца мы разработали и внедрили новые системы мотивации во всем коммерческом департаменте, автоматизировали все начисления. Также мы разработали и внедрили систему управления численностью персонала розничной сети на основе плановых показателей продаж.

Для нас очень важно сохранить позитивный настрой в команде и высокий уровень вовлеченности наших сотрудников, ведь вовлеченность - это стремление прилагать сотрудниками дополнительные усилия к работе, выполнять свои обязанности как можно лучше и выходить за их рамки, проявлять инициативу. Широко известен тот факт, что рост уровня вовлеченности персонала приводит к росту прибыли компании. Поэтому мы регулярно проводим специализированные опросы на эту тему.

Мы уже провели масштабный опрос, в котором приняли участие 717 сотрудников нашей компании. В рамках данного опроса мы не только делали замеры удовлетворенности сотрудников различными факторами и смотрели динамику уровня вовлеченности различных подразделений, но и спрашивали мнение сотрудников о том, что они считают нужным изменить и улучшить в компании. Нужно сказать, что каждое мнение было внимательно проанализировано, а на основе предложений сотрудников составлен проект плана изменения бизнес-процессов, внедрения инноваций и план по повышению вовлеченности компании. Данные планы обсуждаются и утверждаются на стратегическом комитете компании, а их реализация контролируется собственниками. Информацию о том, что планируется сделать и что было сделано по результатам опросов, следует обязательно доводить до сотрудников.

Взаимодействию розничной сети с подразделениями центрального офиса - особое внимание

Мы также проводим работу по повышению эффективности взаимодействия подразделений. Причем особое внимание уделяется взаимодействию розничной сети и филиалов с подразделениями центрального офиса. Как минимум раз в год проводится оценка эффективности и оперативности взаимодействия. В рамках данной процедуры сотрудники розничных магазинов оценивают работу служб центрального офиса по различным критериям, высказывают свои замечания и пожелания.

Далее мы анализируем полученные данные, обязательно смотрим динамику по сравнению с прошлыми периодами, обсуждаем с руководителями подразделений недочеты в работе и возможности улучшения. Могу сказать, что за годы проведения опроса динамика оценок у нас положительная и помимо критики сотрудники розницы все чаще начинают оставлять благодарности как отдельным подразделениям, так и конкретным сотрудникам.

Кроме того, мы уделяем особое внимание повышению личной эффективности сотрудников. Сейчас перед HR-подразделением стоит задача сохранения и удержания в компании основного костяка сотрудников с высокой производительностью труда. Мы ни в коем случае не планируем оптимизировать программы нематериальной мотивации и программы обучения торгового персонала. Совсем напротив: мы планируем как раз усилить данный блок.

У нас достаточно давно действует на системной основе программа дополнительного материального и нематериального стимулирования персонала, в которой учитываются результаты работы сотрудников. Также мы проводим ежемесячный мониторинг производительности труда каждого сотрудника розницы, обращая внимание на "худших" сотрудников, с которыми на первом этапе проводится индивидуальная работа и дополнительное обучение в учебном центре компании. Но если результаты работы не пошли вверх даже после этих мероприятий, для нас это является серьезным сигналом к тому, что сотрудник не соответствует требованиям компании.

"Очень важно показать, что, несмотря на сложный период, компания думает о своих сотрудниках, прислушивается к их мнению и стремится сделать их работу максимально комфортной и продуктивной".

Источник: Практика торговли