Главное — блеск в глазах!

Порой бывает сложно выстроить эффективную систему управления персоналом даже там, где работает всего десять человек. Что уж тогда говорить об управлении персоналом компании, где сотрудников больше 2000? О том, как эффективно построить систему коммуникаций внутри крупного холдинга, вовлечь сотрудников в процесс изменений внутри компании и оценивать их работу, нам рассказала Наталия Сыс, директор по персоналу и организационному развитию Группы компаний «Новард».

C.V.

Наталия Сыс окончила Московский Гуманитарный университет по специальности «Психологическое консультирование в сфере управления». Завершила курс «Управление персоналом» в Японском образо- вательном центре менеджмента, курс «Стратегическое управление человеческими ресурсами» при АНХ ВШМБ.
В Группу компаний «Новард» (до мая 2011 года корпорация «Эконика») Наталия пришла в 1997 году на должность менеджера по персоналу. Сегодня в зону ответственности Наталии входят вопросы организационного развития компаний корпорации, а также мотивация, развитие и обучение сотрудников, подбор персонала, внутренние коммуникации. В 2010 году Наталия Сыс вошла в рейтинг Топ-100 самых профессиональных директоров по персоналу (по версии газеты «Коммерсантъ» и Ассоциации менеджеров России).

Profile

Группа компаний «Новард» – крупный российский стратегический диверсифицированный холдинг, который объединяет несколько самостоятельных бизнесов в обувной (сеть обувных каскетов «ЭКОНИКА») и инвестиционно-девелоперской (компания «СИТИ-XXI век») отраслях, в направлении промышленного и строительного оборудования (компания «Рутектор»), а также в техническом консалтинге. Количество сотрудников– 2200 человек.

[[РN] ] В мае этого года компания «Эконика» провела масштабный ребрендинг. Как выстраивали в этой связи работу с персоналом? Что сделали для того, чтобы сотрудники правильно истолковали изменения и приняли их?
— Конечно, мы очень переживали за то, как воспримут изменения сотрудники, поэтому постарались максимально вовлечь персонал в процесс ребрендинга: привлекали людей к опросам, проводили серию мозговых штурмов с участием ключевых сотрудников. В результате и были придуманы платформы брендов компаний, входящих в Группу, а также новое название холдинга – «Новард» (от греческого «наварх» – предводитель флотилии) и компании «Рутектор» («Русский создатель»). Все интересные идеи, высказанные сотрудниками на сессиях по внедрению бренда, вошли в наши планы на ближайшие несколько лет и уже сегодня реализовываются. Мы постарались заложить в умы сотрудников идею преобразований, которые приведут компанию к новым бизнес-открытиям. Совместная деятельность принесла свои плоды – за все время работы над проектом мы не получили ни одного негативного отзыва, большинство сотрудников с энтузиазмом восприняли новость о грядущих переменах.

[РN] Как в Группе компаний «Новард», где трудится более 2200 сотрудников, осуществляются внутренние коммуникации?
— Компании в чем-то похожи на страны. Жизнь в большом государстве, с державными амбициями и многочисленной олимпийской сборной, конечно, не лишена прелести, но чревата известными издержками. Основным недостатком крупных структур являются сложности в выстраивании вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Для такой крупной территориально разрозненной структуры, как наш холдинг, очень важно, чтобы люди чувствовали единство и поддержку друг друга. Вопросы развития внутрикорпоративных коммуникаций в холдинге курирует департамент по персоналу при активном содействии службы по связям с общественностью. Общекорпоративной площадкой, объединяющей сотрудников московских и региональных офисов, является наш интранет-портал, который дает возможность всем сотрудникам – и в Москве, и в Питере, и в Новосибирске – получать корпоративные новости, участвовать в различных опросах, повышать свою квалификацию посредством прохождения дистанционных курсов, общаться на форумах.
По-домашнему тепло и приветливо встречаем мы всех новых сотрудников на семинаре-знакомстве «Новичок», который вводит их в мир истории, традиций, ценностей корпорации и позволяет за чашкой ароматного чая с фирменным тортом пообщаться не только друг с другом, но и с руководителями стратегических служб управляющей компании холдинга.
Рассказывая о внутренних коммуникациях в нашей Группе компаний, нельзя не упомянуть и о корпоративных мероприятиях, которые мы, как правило, организуем своими руками. Этой традиции уже не один десяток лет. Она, с одной стороны, объединяет сотрудников, а с другой – дает им прекрасный шанс реализовать свой творческий потенциал, например, в рамках постановок корпоративной театральной студии.

[РN] В разговоре о корпоративной культуре иногда можно услышать такое понятие, как ценности. А действительно ли они работают на укрепление культуры компании или это всего лишь красивый миф?
— Бизнес – это, прежде всего, люди. Понятно, что, приходя на работу, они зачастую руководствуются материальными интересами. Но если компания хочет построить успешный, устойчивый бизнес, ей необходима более прочная основа – единство ценностей, взглядов, устремлений всех, кто в ней трудится.
В Группу компаний «Новард» входит несколько разноплановых бизнесов, у каждого из которых своя специфика. Но всех нас объединяют общие ценности, которыми мы руководствуемся во взаимодействии с клиентами, партнерами и, конечно же, персоналом. В процесс выявления ценностей были включены порядка 400 ключевых сотрудников разных должностных уровней. Практически все они остановили свой выбор (по результатам анонимного анкетирования) на одних и тех же ценностях. Кстати, в рамках формирования платформ новых брендов мы не слепо копировали уже разработанные ценности, а заново прошли путь их выявления и были рады, что они практически не изменились, а лишь дополнились и содержательно уточнились.

[РN] Компании важно при этом определять эффективность работы ключевых сотрудников: какие способы для этого используются в «Новарде»?
— Для определения эффективности работы ключевых сотрудников мы уже много лет используем сбалансированную систему показателей (ССП). Правильная мотивация, напрямую связанная с индивидуальной эффективностью, дает возможность каждому сотруднику лучше понять свои цели и задачи, узнать критерии оценки своей работы, прогнозировать раз- мер своего бонуса. Например, в нашем обувном направлении бонус директора по маркетингу зависит не только от финансовых показателей, скажем, валового дохода и скорости оборота, но и от такого критерия, как индекс удовлетворенности потребителей, который оценивается с помощью независимых маркетинговых исследований, акций «тайный покупатель» и собственных опросов.
Таким образом, мы обращаем внимание топ-менеджеров на важность развития систем управления в компаниях, работы над качеством предоставляемых продуктов и услуг, удовлетворенностью клиентов и развитием персонала. Этозаставляет их задумываться не только о текущих задачах и сиюминутной выгоде, но и о долгосрочном развитии компаний. При этом в работе над узнаваемостью бренда и повышением удовлетворенности клиентов создается хороший задел для повышения доходности в будущем.

[РN] Есть ли у вас в компании специальные методы выявления профессиональной пригодности кандидата? Какими способами вы проверяете реальные знания и навыки людей?
— Успех качественной диагностики кандидатов во многом зависит от четкого понимания специалистом по подбору персонала требований к кандидатам и ожиданий от них. Поэтому еще до начала поиска сотрудника мы описываем не только требования к квалификации и личным качествам, но формируем и профессиональный профиль кандидата. Основной метод проверки соответствия должности –это грамотно построенное собеседование. Самое простое – попросить соискателя подробно рассказать о предыдущем опыте. Важно учитывать не только то, что он говорит, но и то, как он это делает. Если кандидат приписывает себе опыт, которого у него на самом деле нет, в процессе общения это обязательно выяснится.

Он будет уходить от конкретных практических вопросов, давать абстрактные ответы, затрудняться приводить примеры, в общем, как говорится, «путаться в показаниях». В процессе собеседования мы не только говорим о профессиональном опыте кандидата, но и с помощью специальных вопросов определяем степень развития у него тех или иных навыков.
Для узкоспециализированных позиций, например, финансистов, бухгалтеров, юристов, маркетологов, возможно применение различных специальных тестов и кейсов, выявляющих профессиональный уровень.

Получение рекомендаций, отзывов от прежних руководителей, коллег с предыдущих мест работы, а в некоторых случаях и клиентов поможет собрать информацию о реальных прикладных результатах работы кандидата, реализованных им проектах, выявить дополнительные штрихи к «профессиональному портрету» претендента на вакантную должность.
Конечно, мы стремимся к тому, чтобы к нам приходили сформировавшиеся профессионалы, способные вкороткой перспективе принести высокую отдачу. Но зачастую мы готовы сделать ставку на мотивацию кандидатов и их потенциал. Мотивированного профессионала видно невооруженным взглядом. Он всегда очень увлеченно и с энтузиазмом рассказывает о своей работе, задает вопросы потенциальному работодателю, и самое главное –у него есть блеск в глазах!

[РN] В таком большом коллективе, как ваш, наверняка существуют неформальные лидеры. Как к ним относятся в компании? Боретесь с деструктивными лидерами?
— Конечно, в нашей компании есть неформальные лидеры, способные оказывать существенное воздействие на команду. Причем они далеко не всегда занимают высокие управленческие должности. Их лидерство может проявляться по-разному, но, как правило, оно несет в себе позитивное влияние и сопровождается высокой компетентностью, прекрасными организаторскими способностями, инициативностью, энергичностью, заслуженным и доказанным делами доверием окружающих. Мы относимся к ним с большим уважением, обращаемся за советом.
Именно такие сотрудники зачастую выступают активными сторонниками изменений, проходящих в компании, входят в составы проектных и других рабочих групп, хорошо реализуют себя в роли наставников. Есть и те, кого называют «душой компании», люди, несущие в себе исключительно положительный заряд, общительные, обаятельные, легко устанавливающие неформальный контакт с коллективом. Такие коллеги активно привлекаются для организации корпоративных досуговых мероприятий любого уровня. Конечно, за многолетний опыт работы компании в команде появлялись и отдельные неформальные лидеры, которые оказывали во многом негативное влияние на коллектив конфликтами, затягиванием сроков выполнения работ, использованием ситуации в своих интересах. В таких случаях мы, прежде всего, пытаемся выявить причину деструктивных действий. Возможно,она кроется не в личностных особенностях неформала, а в серьезных застарелых неразрешенных проблемах, накопившихся внутри коллектива, в политике руководства компании или подразделения. Если после попытки решения проблемы негативное влияние сотрудника продолжается, он способствует снижению управляемости подразделения и блокирует реализацию поставленных задач, то мы с такими «лидерами» расстаемся.

[РN] С какой целью в компании был создан комитет по инновациям? Проявляют ли сотрудники инициативу и предлагают ли свои идеи по развитию бизнеса?
— Мы на себе прочувствовали, что если компания приветствует инновации, поддерживает их, если система управления направлена на раскрытие потенциала человека, то люди достаточно быстро становятся инициативными. Когда корпоративная культура построена на основе авторитарного, командного принципа, то инициативы никогда не будет, она в этом случае действительно наказывается. Каждый сотрудник должен знать, что он важен для компании, его идеи ценны, что он может выйти за границы своего функционала, проявить свои возможности и…победить! Думаю, это очень приятно, когда новому жилому комплексу дают придуманное тобою название или в магазине внедряют новый, предложенный тобой, способ сбора предложений клиентов. Это ли не гордость? Это ли не мотивация? Комитет по инновациям был создан для обеспечения координации инновационной деятельности компаний, оценки поступающих от сотрудников предложений, определения ответственных за внедрение инноваций, выделения для этого необходимых ресурсов, осуществления контроля и оценки эффективности результатов. Целенаправленная и регулярная работа с вовлечением сотрудников в процесс развития компании уже приносит свои плоды. Так, по результатам 2010 года в наш комитет поступило 578 предложений от сотрудников, из которых 210 отобраны к внедрению, более 70 успешно внедрены или находятся на стадии внедрения.

[РN] Можно назвать несколько уже реализованных предложений сотрудников?
— Например, в сети каскетов «Эконика» расширилась линия аксессуаров, создано руководство по стилю для клиентов («Гид по стилю»), внедряются новые методы работы с владельцами дисконтных карт и постоянными покупателями сети. Для компании «Новард Эстейт» придуманы и реализуются различные нестандартные способы по сбору информации об арендаторах и привлечению их в торговые центры, запускаются разнообразные интересные социальные акции для посетителей. В «Рутекторе» (до ребрендинга – «Эконика-Техно») создано единое телефонное пространство за счет копируемых технологий, а также реализована идея нашего сотрудника по применению недорогих кожухов из стекловолокна, которые облегчают конструкции электростанций. В компании «Сити-XXI» собраны и уже частично реализованы различные предложения по развитию концепции «Миниполис» (привлечение социальных арендаторов, внедрение дисконтной программы для жителей, открытие детской театральной студии, запуск конкурса «Пятерочка», который уже много лет проводится в самой корпорации). Благодаря нашим энтузиастам-инноваторам развивается проект «Фермер» (доставка экологически чистых фермерских продуктов сотрудникам Группы компаний и членам их семей), созданы дополнительные электронные сервисы для клиентов, планируется обновление пластиковых дисконтных карт с использованием новых технологий и многое другое.

РекрутингNews, июнь 2011