«Успешными становятся те, кто создаёт ценность для окружающих»: интервью с Алеко Илиопуло

Назад
Другие новости
13.01.2023
Опрос вовлечённости сотрудников ГК «Новард» продемонстрировал высокие показатели
15.12.2022
Девелоперская группа «Сити-XXI век» обновила фирменный стиль
20.11.2022
Как Яндекс Маркет и Ekonika создавали свою коллекцию из переработанного пластика

Поговорили с генеральным директором «Эконики» о трансформации бизнес-процессов, актуальных трендах и силе доверительных отношений в команде.

Алеко Илиопуло, генеральный директор "Эконики"

Алеко Илиопуло

– Рабочие группы «Эконики» получили награды корпоративной премии «Созидаем с любовью» сразу в трёх номинациях («Достижение года», «Инновация года», «Созидание года»). Как удалось достичь такого результата?

– Я думаю, это во многом следствие трансформации нашей корпоративной культуры и подхода к управлению бизнесом, командами. Большую роль играет взаимное доверие и уважение. Мы перешли на инструменты, более подходящие под текущую изменчивость мира, что позволило гибко реагировать на угрозы и новые возможности. К этому, в частности, относится переход на методику OKR (Objectives and Key Results – «цели и ключевые результаты», прим. ред.), развитие проектной деятельности, практика стратегирования.

Развитие компании можно сравнить с развитием живого организма, где каждый элемент взаимосвязан с другими и ответственность идёт в привязке к полномочиям.

У нас инициатива всячески поддерживается, мы стараемся развивать у сотрудников предпринимательский образ мышления, особенно в проектной деятельности, где решения неочевидны и требуют креативного подхода и изобретательности. В основе – обучение на собственных экспериментах и ошибках. Таким образом наш живой организм эволюционирует, развивается, не стоит на месте.

 

PLM (Product Lifecycle Management – система управления стадиями жизненного цикла создания продукта, прим. ред.) – один из самых сложных проектов, которые нам удалось реализовать, он очень растянут во времени, включает участие широкого круга людей, довольно большой бюджет, и здесь роль руководителей была очень важна. Мы не раз откладывали его, переносили, резали бюджеты, но инициатор и идейный вдохновитель проекта всегда возвращался к тому, что давайте его реализовывать. Когда есть запал и видны горящие глаза, при этом всё чётко обосновано с экономической точки зрения и хорошо организовано, тогда компания с большим удовольствием поддерживает такие проекты во всех смыслах.

По сути, продукт создавался под себя. Все тонкие настройки PLM происходили в процессе анализа наших операций, подходов. Коллеги в моменте осознавали, что им придётся работать в двух системах, затрачивать в два раза больше усилий, чтобы спустя несколько сезонов всё начало работать лучше.

Понятно, почему подобные решения – PLM, OKR – нечасто внедряются и приживаются в компаниях: руководство не всегда готово инвестировать ресурсы. Вообще изменения – это большой стресс для всех, а изменения того, что работает, ещё менее очевидны. Но мы научились преодолевать эти сложности. Во многом благодаря тому уровню доверия, который у нас складывается.

Приятно, что коллеги отметили наши заслуги и наградили в разных номинациях.

– Расскажите, какие глобальные изменения произошли в компании за то время, что вы на посту генерального директора.

– До этого я работал на должности бренд-директора, поэтому резкого перехода не было. Мой функционал расширился, но фокусные направления остались те же и костяк команды тоже.

Бизнес, которому 30 лет, постоянно эволюционирует. Основные изменения мы начали ещё до того, как я стал генеральным директором. Это: новая продуктовая стратегия, фокус на омниканальность, развитие корпоративной культуры в сторону живой организации с акцентом на гибкость, стратегирование, большее количество проектов.

Около пяти лет назад мы договорились с командой о новом подходе к развитию продукта, это лежит в основе экономической стабильности и всего хорошего, что происходит в компании последние годы. Потому что любые изменения проще реализовывать, когда основной бизнес рентабелен и есть возможность для экспериментов.

Помимо изменений, есть то, что лежит в ДНК «Эконики» и многие годы является основой корпоративной культуры, – фокус на людях, на команде, клиенте, на обратной связи.

 

Это то, что я подхватил и продолжаю развивать вместе с командой в актуальном ключе. Сейчас мы больше стараемся акцентировать внимание на внутреннее развитие, активно прорабатываем разные программы обучения – как индивидуальные, так и коллективные.

За последние 2-3 года мы значительно усилились в маркетинге. Команда выросла кратно. Проводим много экспериментов с форматами, контентом, маркетинговыми инструментами, партнёрами, многому учимся у инстаграм-брендов – например тому, как продвигать продукт. Недавно заняли первое место среди прямых конкурентов по активности в социальных сетях. Огромную роль сыграло улучшение обмена информацией, командная работа многих отделов. Один отдел планирует коллекцию, другой её создаёт, третий производит, четвёртый довозит, пятый оплачивает, шестой продаёт, седьмой продвигает – и когда каждый из отделов живёт в каком-то вакууме, то на стыках происходит большое количество проблем.

Мы практически не рассуждаем функциональными подразделениями или отделами. Это всегда кросс-функциональная деятельность, взгляд 360 на любой запуск, проект, инициативу, потому что каждый силён в своей области и только в диалоге рождается истина.

 

Ещё не достигли эталона, нам часто не хватает времени, где-то – качества планирования, но происходит эволюция и каждый новый проект даёт новую почву для осмысления.

Хочу отметить, как мы стали подходить к оптимизации бизнес-процессов. Они всё время рассматриваются под лупой с точки зрения, что ещё можно улучшить и оптимизировать, насколько корректна последовательность процессов, насколько чётко сотрудники осознают свои зоны ответственности, хватает ли им полномочий, коррелирует ли их работа с системой стимулирования. Ответы на эти вопросы позволяют те процессы, которые были головной болью, превращать в то, что может быть автоматизировано. Это наша зона роста и та область, в которой мне хотелось бы ещё сильнее ускориться. Потому что создавать новое большинству людей приятнее, чем чинить или улучшать существующее.

– Подходит к концу очень непростой 2022 год, который, безусловно, отразился на всём ритейле. Удалось ли сохранить команду, клиентов, магазины?

– Однозначно да. Более того, мы чувствуем себя по экономическим показателям лучше, чем в 2021 году, и это позволяет наращивать инвестиции в развитие команды, в увеличение доли рынка.

В какой-то мере мы выигрываем от ослабевания конкуренции, оно играет нам на руку в моменте. Главное, чтобы это нас не расслабляло. Здесь OKR помогает фокусироваться на амбициозных целях, в этом фишка инструмента.

– Что позволило «Эконике» крепнуть на фоне ослабевания конкурентов?

– В основе правильная продуктовая стратегия, усиление маркетингового блока, наращивание «мышц» в области коммуникаций, сильная разветвлённая розничная сеть, которая неплохо переходит на омниканальный подход с точки зрения товародвижения, транспортировок, сервиса.

Таким образом, ключевые блоки – продукт, продажи, продвижение – при наличии стабильного тыла в виде поддерживающей структуры дают возможность в текущей ситуации выигрывать больше, чем конкуренты.

– Какой путь проходит коллекция от идеи до начала продаж, насколько заранее она начинает создаваться? Например, сейчас в работе модели для какого сезона?

– Стандартно коллекция создаётся в течение 9 месяцев от задумки до полки в магазине. Если говорить о капсулах, то сейчас мы планируем коллаборацию на следующую осень-зиму, в том числе обсуждаем два сезона 2024 года. То есть коллаборации мы продумываем за 1,5 года до появления продукта – ещё без эскизов моделей начинаем вести переговоры, договариваться с партнёрами. Это отправная точка.

На тренды реагируем за 6 месяцев, трендовый дозаказ – возможность учесть то, что было на подиумах Fashion Weeks. Конечно, тенденция может неожиданно выстрелить. Если мы видели, что в начале сезона уже раскупается какой-то тренд, то быстро его дозаказывали, наш рекорд – 3 месяца от размещения на производстве до поставки в магазин. Но это при условии отработанных моделей, при наличии материала и мощностей у производителя.

Промо новогодней коллекции Ekonika 2023

Промо новогодней коллекции Ekonika 2023

При этом коллекция обновляется каждый месяц, пусть и не на 100%. Придя в магазин «Эконика», с большой долей вероятности вы увидите то, чего не видели в прошлый раз.

– Это веяние последних лет, что каждый месяц коллекция обновляется, или так давно принято в «Эконике»?

– Это эволюционный процесс, постепенно дробились поставки, потому что объективно нет смысла ждать, когда будет произведена последняя модель в сезоне, и только после этого отправлять партию. Планируются 12 коллекций в году таким образом, чтобы это было органично времени года, погоде, мерчендайзингу в магазине – по темам, по трендам, по цветам. Процесс был запущен много лет назад, но сейчас вышел на хороший уровень. Это опять же потребовало синхронизации всех подразделений между собой.

– Как вы оцениваете перспективы экологичных коллекций, которые уже второй сезон подряд появляются на полках «Эконики»? Они востребованы покупателями? (Напомним читателям, что награду в номинации «Созидание года» команда «Эконики» получила за создание экокапсулы Ekonika x Chilichoice.)

– Капсула с Чилингаровой считается достаточно успешной. Это говорит о том, что инфоповод работает. Но сказать, что данный опыт является для нас масштабным драйвером для развития, не могу. Эти эксперименты – локальные и точечные. В отличие от наших конкурентов по миру, в обозримом будущем мы не представляем, чтобы половина коллекции была из экоматериалов.

Российский спрос значительно более требовательный, чем в среднем по миру, и есть некоторый скепсис к искусственным материалам. Предположу, что экоматериалы могут быть более востребованы в летний сезон.

 

Российский покупатель готов экспериментировать при прочих равных – цена не выше, удобство соответствует ожиданиям, модель должна быть интересной. Когда это всё сочетается, это работает.

В чём успех капсулы Чилингаровой? В ней были яркие модели, которые выделялись на фоне конкурентов, и скорее это фактор успеха, нежели фактор экологичности.

Промо экокапсулы Ekonika x Chilichoice

Промо экокапсулы Ekonika x Chilichoice

– Расскажите немного о портрете сегодняшнего покупателя «Эконики». Он предпочитает красоту или удобство? Классику или эксперименты? Онлайн-шопинг или офлайн?

– Речь идёт о федеральной сети со 120 магазинами, поэтому покупатель очень разный. Если попытаться сузить, то это девушка 35-45 лет. Мы движемся к тому, чтобы её возраст был 30-40 лет. Долгое время средний возраст покупательницы «Эконики» рос на полгода в год. Сейчас эта тенденция преломилась. Мы долго экспериментировали с продуктом и коммуникациями, чтобы это произошло.

Нашей визитной карточкой всегда было качество и удобство. В последние годы мы всё больше акцентов делаем на тренды, моду, соответствие тенденциям. Бестселлерами становятся модели качественные, удобные и уникальные по стилю. Мы сейчас не фокусируемся на том, чтобы у нас было лучшее предложение по цене, и не боимся экспериментировать с более дорогими моделями. Например, в новой коллаборации с Яндекс Маркетом дутсы стоят 25 000 рублей. Конечно, это недешёвая обувь, наценка на неё стандартная, просто было инвестировано очень много в саму модель, в упаковку, дополнительные аксессуары, которые идут в комплекте, и большую маркетинговую кампанию. Это пример того эксперимента, на который мы осознанно идём: коллаборация приводит новую, более модную и молодую, аудиторию, то есть решает ряд наших стратегических задач.

Что касается онлайн- и офлайн-шопинга, то 20-25% покупок совершается онлайн в нашем интернет-магазине и на маркетплейсах.

– Как вы относитесь к ресейл-проектам, насколько этот тренд актуален для российского рынка, возможен ли он для обувного сегмента?

– Мне сложно комментировать в целом этот рынок в России, я вижу отдельные стартапы и не вижу пока больших объёмов. Мне понятно данное направление, когда речь идёт о женских сумках, но пока не вижу, чтобы обувь была двигателем этого курса, потому что она склонна к большому износу, вдобавок есть и другие факторы, с которыми не сталкиваешься при перепродаже сумок. Пока мы аккуратно наблюдаем со стороны, как развивается это направление, активного участия не принимаем.

– Какие ещё тренды можете выделить? И кто их задаёт?

– Я бы выделил инфлюенсеров как однозначный тренд уже не первый год. Без них продвижение в fashion сегодня практически невозможно. Это один из самых важных каналов коммуникаций для бренда, особенно когда речь идёт о выходе на международные рынки.

Тренды идут с запада, но в последнее время всё больше из Азии. Появляются новые форматы торговли, например, в Китае очень развиты продажи через прямые эфиры, на западе это пока не прижилось. В России большую роль начинают играть стилисты, у «Эконики» есть отдельный проект по сотрудничеству с ними. Сейчас у нас в базе уже более 300 стилистов, которые приводят к нам постоянных клиентов. Это любопытный тренд. Безусловно, омниканальность продолжает развиваться, хотя уже и не такими темпами, как в пандемию, которая ускорила развитие данного направления.

Что касается виртуальной моды, дополненной реальности, тут у нас пока больше скепсиса, насколько это будет масштабироваться. Метавселенная и виртуальные миры как будто переживают тот же этап, что и 3D-принтеры, когда пророчили, что вот-вот сейчас мы всё будем печатать – и одежду, и еду. Но пока нет того массового принятия, на которое рассчитывали многие. Здесь мы тоже не сильно спешим, хотя элементы дополненной реальности, интегрированные в чат-боты в телеграме, были у нас в рамках запуска коллаборации с Яндексом. Так что экспериментируем.

Промо коллекции Ekonika x Яндекс Маркет

Промо коллекции Ekonika x Яндекс Маркет

– От трендов перейдём к внутренней жизни компании. Какими качествами должен обладать человек, который хочет стать частью команды «Эконики»? Обязательно ли следить за модой и трендами?

– Мода и тренды – это точно не главное. Важно, чтобы человек был инициативным, ответственным, системным, чтобы у него был позитивный взгляд на вещи. Вообще люди делятся на тех, кто во всём видит возможность, потенциал для развития, и тех, кто видит в основном угрозы, узкие места, что-то негативное – это, конечно, сильно влияет на атмосферу в коллективе, на уровень доверия между людьми. Поэтому позитивные кандидаты в приоритете.

– Корпоративная культура «Эконики» чем-то выделяется среди других компаний ритейла? В чём её особенности?

– Надеюсь, что «Эконику» можно отметить за то, как мы заботимся друг о друге. Хочется верить, что у нас в коллективе высокий уровень доверия. Мы неплохо прокачались в нацеленности на постоянное развитие, эволюцию: не стоим на месте, экспериментируем, ищем новые направления для приложения усилий.

Наша корпоративная культура во многом поддерживается стабильной командой, именно сотрудники являются носителями, хранителями и двигателями культуры. Каждый может выйти с инициативой, взять на себя ответственность и получить полномочия на запуск. Если есть рациональное зерно в идее, это почти всегда поддерживается. Именно такая культура позволяет быть адаптивными, гибкими. Например, по инициативе команды сделали среду днём без кросс-функциональных совещаний – по аналогии с проектным днём в Google.

– Продолжите фразу: созидание – это …?

– Создание ценности. Мне кажется, в основе предпринимательства лежит созидание, которое должно поддерживаться экономическими составляющими. Успешными становятся те, кто создаёт ценность для окружающих, умея извлекать из этого прибыль.

Давайте общаться
Оставьте здесь свою идею, пожелание, вопрос